Tengo una idea y quiero emprender ¿Ahora qué hago? ©

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Todos tenemos ideas pero eso no nos cataloga como emprendedores. El emprendedor ejecuta su idea y la materializa corriendo riesgos. Eso significa tiempo, sacrificio, dinero y esfuerzo. Al analizar una idea todo emprendedor se pregunta ¿Estoy en el camino correcto? ¿Mi idea de negocios tiene el potencial para convertirse en un emprendimiento exitoso? No hay recetas de cocina para responder esas preguntas.

Los emprendimientos exitosos se caracterizan por:

• Ofrecer productos que satisfagan una necesidad que no ha sido cubierta por productos existentes en el mercado
• Ofrecer productos similares a productos existentes en el mercado a un menor precio
• Importar modelos negocios y/o productos de otros países que no han sido establecidos o comercializados en el país
• Conformar un negocio similar a uno existente –me too- en un segmento de mercado donde la demanda es mayor que la oferta y puede coexistir otro suplidor
• Replicar modelos de negocios que han probado ser exitoso mediante la adquisición de franquicias

Dentro de los planteamientos iniciales de muchos emprendedores están conseguir financiamiento, vender su idea a potenciales socios/empleados, constituir una compañía y formar el equipo gerencial, por mencionar algunos. Sin embargo, antes de responder estas inquietudes hay análisis previos que nos ayudarán a determinar la factibilidad, el potencial y los riesgos asociados a una idea de negocios para evitar invertir tiempo y dinero en ideas que tienen alta probabilidad de fracaso.

El presente artículo presenta una metodología que permitirá analizar de manera sistemática las nuevas ideas para emprendimientos. Este modelo, que he desarrollado a lo largo de mi carrera profesional, es un hibrido de enseñanzas de mis profesores de Estrategia Hayagreeva Rao y Robert Kazanjian de la Universidad de Emory (Goizueta), teorías del profesor de emprendimiento Raphael Amit de la Universidad de Pennsilvanya (Wharton), estudios de la consultora gerencial McKinsey & Company y mis experiencias desarrollando emprendimientos, introduciendo nuevos productos y desarrollando nuevos mercados en USA, Europa, Latinoamérica y Venezuela.

El modelo se basa en responder cuatro preguntas sencillas:

• ¿Existe una oportunidad de mercado?
• ¿Quiénes son nuestros competidores?
• ¿Podemos diferenciarnos de –ganarle a- nuestros competidores?
• ¿Vale la pena el esfuerzo?

El primer paso es evaluar sí existe un mercado para nuestros productos. Para ello, hay que escuchar, conocer y analizar a nuestros clientes para entender sus necesidades insatisfechas. Un gran error que cometen muchos emprendedores es creer que todas las personas van a evaluar o percibir el producto o servicio igual que ellos. El emprendedor no tiene recursos para invertir en costosos estudios de mercado. Sin embargo, puede analizar el mercado para sus productos o servicios investigando las siguientes interrogantes:

• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Qué es lo que quieren comprar?
• ¿Qué precio están dispuestos a pagar?
• ¿Con que frecuencia lo quieren comprar?
• ¿Qué tenemos que hacer para ganarnos la preferencia de nuestros clientes?
• ¿Cómo vamos a comunicar nuestra oferta de productos o servicios?

Quiénes son nuestros clientes en una pregunta fundamental. Quizás el emprendedor cree que su idea es maravillosa pero la misma no satisface una necesidad real del mercado. Los clientes no compran tecnología, ni un producto o un servicio per se, ellos compran un producto o servicio que satisface una necesidad. Identificar quién va a adquirir nuestra oferta de servicios o productos es esencial para el negocio. Luego, hay que entender qué es lo que estos clientes potenciales quieren comprar, qué precio están dispuestos a pagar y con qué frecuencia lo quieren o necesitan comprar. La estrategia de comunicación para dar a conocer nuestro producto o servicio es tan o más importante que la calidad del mismo.

Según estudios de la consultora gerencial McKinsey & Company, generalmente el precio que los clientes están dispuestos a pagar es diferente, mayor o menor, que el precio que estimamos. Ellos aseveran que 80%-90% del tiempo estimamos un precio menor del que el mercado está dispuesto a pagar y eso afecta negativamente las ganancias de los emprendimientos.

Una vez que identificamos el mercado para nuestra idea tenemos que analizar a los suplidores actuales del mercado y entender su oferta actual, es decir, quiénes son nuestros competidores. Para ello se deben analizar las siguientes preguntas:

• ¿Quién esta supliendo este producto o servicio en el mercado?
• ¿Quién ofrece un producto o servicio sustituto?
• ¿Qué les ofrecen a nuestros potenciales clientes?
• ¿Los clientes están satisfechos con los productos o servicios que le ofrecen nuestros potenciales competidores?

El responder estas preguntas nos permite analizar quienes están supliendo actualmente el mercado que queremos atender. Sí no ofrecemos algo mejor –precios o calidad- que nuestros competidores; sí hay suficiente oferta para cubrir la demanda; y/o los clientes están satisfechos con los productos o servicios que hay en el mercado nuestra idea no tiene mucho potencial. Sin embargo, sí después de responder estás preguntas nuestro proyecto sigue siendo atractivo, el negocio continuará siendo factible y tendremos una mejor idea de cómo diferenciarnos.

El siguiente paso es analizar sí podemos desarrollar un ventaja competitiva o estrategia para ser exitosos compitiendo en el mercado. Necesitamos anticipar la respuesta competitiva de los suplidores actuales. Para ello debemos indagar las siguientes interrogantes:

• ¿Cuáles son los incentivos y habilidades de nuestros competidores?
• ¿Cómo anticipamos su respuesta a nuestra entrada al mercado?
• ¿Somos una amenaza?
• ¿Podemos influenciar sus respuestas y comportamientos?
• ¿Los podemos tomar por sorpresa?
• ¿El mercado es suficientemente grande y no hay necesidad de competir directamente?
• ¿Cómo nos vamos a diferenciar?
• ¿Cómo vamos a contraatacar su respuesta competitiva?

Es importante elaborar una estrategia para minimizar la respuesta competitiva con la que podamos:

• Pasar debajo del radar de los competidores
• No presentarnos como una amenaza
• Comunicar –signaling- que el logro de nuestros objetivos no afectará significativamente el negocio de nuestros competidores
• Responder adecuadamente a los ataques de los competidores
• Desarrollar una mayor eficiencia operativa – menor estructura de costos-
• Diferenciándonos atendiendo un nicho de mercado y/o
• Ofrecer productos que satisfagan una necesidad insatisfecha en el mercado

Mientras menos ruido haga el emprendimiento y evitemos ser percibidos como una amenaza, más tiempo tendremos para fortalecer el negocio antes de afrontar una fuerte respuesta competitiva. Estas estrategias son esenciales para el éxito del emprendimiento ya que una fuerte respuesta competitiva puede destruir a las mejores ideas de negocio antes de constituirse.

La última pregunta a responder es sí vale la pena el esfuerzo que tenemos que hacer para desarrollar este emprendimiento. Es decir, tiene sentido financiero y sentido estratégico. El objetivo final de todo emprendimiento es desarrollar un negocio rentable que perdure en el tiempo. Para evaluar el sentido financiero debemos responder las siguientes interrogantes:

• ¿Podemos ganar dinero con este emprendimiento?
• ¿Cuánto es lo mínimo que tenemos que vender para cubrir nuestros costos?
• ¿Podemos financiar las primeras etapas de nuestro emprendimiento?
• ¿Qué recursos necesitamos para crecer? ¿Cuál es nuestro plan para obtenerlos?
• ¿Anticipamos que nuestros competidores reduzcan sus precios? ¿El emprendimiento seguirá siendo rentable en ese escenario?
• ¿Las ganancias justifican el esfuerzo?

Sí nuestro emprendimiento no tiene potencial para producir dinero, ser rentable y/o cubrir nuestras expectativas, el esfuerzo no vale la pena. Por otro lado, sí después de estos análisis seguimos creyendo en nuestra idea, tenemos que sopesar sí este emprendimiento está en línea con nuestra estrategia profesional y nuestra estrategia de vida. Debemos plantearnos las siguientes preguntas:

• ¿Estamos apalancando nuestras habilidades y destrezas? ¿Alguna de ellas nos permite desarrollar una ventaja competitiva?
• ¿Este emprendimiento nos apasiona?
• ¿No vemos “casados” con este negocio toda nuestra vida?
• ¿Los sacrificios que vamos a hacer se verán recompensados día a día por las satisfacciones personales, profesionales y económicas?

Sí después de estos análisis creemos que el emprendimiento es factible, para finalizar debemos sopesar nuestras ideas con amigos, colegas y/o asesores. Estudios de la consultora gerencial McKinsey & Company demuestran que por nuestra naturaleza humana tendemos a ser demasiado optimistas sobrevaluando nuestras capacidades, sobreestimando el tamaño del mercado potencial, sobrestimando la aceptación de nuestros clientes y subestimando la respuesta competitiva. Los emprendedores somos soñadores y no debemos abandonar nuestros sueños pero debemos sopesar nuestras ideas con un tercero que no está viciado y tenga una visión externa. Sus críticas pueden ayudarnos a anticipar problemas e identificar debilidades de nuestro emprendimiento.

El desarrollo y uso de este modelo ha marcado de mi carrera como profesional y me ha acompañado en mis mayores retos y más grandes éxitos.

En mi primer emprendimiento como President & CEO de Paperboard International LLC, fue la metodología usada para:

• Desarrollar el mercado de USA para Klabin, (www.klabin.com.br) la compañía más grande de cartones de Brazil
• Introducir un nuevo producto, 18pts light, de Klabin (www.klabin.com.br) en USA

Trabajando como Global Business Development Manager en Riverwood International, ahora Graphic Packaging International (www.graphicpkg.com) fue el modelo que utilicé para:​

• Penetrar el mercado Mexicano con la línea de productos consumo masivo de Riverwoord International
• Estudiar la competitividad de los productos de Riverwood International en cada país europeo basándome en las necesidades del mercado y su posición competitiva en cada país
• Estudiar la factibilidad de montar una planta de cartones en México para Riverwood International

Analizar sus ideas a luz de este modelo les ayudará a avanzar con pasos firmes en el transitar de su “Camino del Emprendedor”.

Fuentes:
1. Rao, H. Industry and Competitive Analysis – MBA Course Pack (Roberto Goizueta Business School, Emory University, Primavera de 1996)
2. Kazanjian, R. Strategic Management – MBA Course Pack (Roberto Goizueta Business School, Emory University, Otoño de 1995)
3. How Entrepreneurs Identify New Opportunities. Thoughtful perspective from Raffi Amit, professor of management at Wharton. Knowledge@Wharton (Noviembre, 2009)
4. Horn , J.; Lovallo D.; y Viguerie, P. Beating the odds in market entry (Noviembre, 2005)
5. Marn, M.; Roegner, E.; y Zawada, C. Pricing new products. The McKinsey quarterly (August 2003)
6. Velásquez, D. Presentación Mercadeo en Tiempo de Crisis. Evento de VenAmCham (Noviembre, 2011) http://www.eee.com.ve/upload/Mercadeo_en_tiempo_de_crisis_VenAmCham__Noviembre_25_2011.pdf

Por Daniel Velásquez
Ingeniero (UCAB), MBA (Universidad de Emory), Profesor de Postgrado (UCAB)
@piconsultoresg” dvelasquez@piconsultoresg.com
@piconsultoresg

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