12 curiosos consejos para emprendedores

20120131-023051 p.m..jpg

Recojo 12 divertidos consejos para emprendedores del exitoso emprendedor y autor de libros de emprendimiento norteamericano Mark Cuban:

1. No empieces un negocio si no están obsesionado y enamorado del proyecto.

2. Si tienes una estrategia de escape, entonces es que no estás obsesionado. Los buenos emprendedores se lanzan a la piscina sin preocuparse de nada más.

3. Contrata sólo a quien pienses que estará encantado de trabajar en el proyecto. Evita a incorporar a gente a quienes no les diga nada y para ellos sea sólo un trabajo más.

4. Todo pasa por vender. Lo primero que hay que tener claro es cómo vas a ganar dinero y eso empieza por saber cómo vender.

5. Céntrate en tus competencias centrales (core competences). Busca a los mejores en eso y no escatimes costes. Lo demás externalízalo y trata de comprarlo al mejor precio.

6. ¿Lujos? Ninguno. El ambiente de trabajo ha de centrarse en gastar poco y trabajar 24 horas al día, 7 días de la semana.

7. Oficinas abiertas para personal con mentalidad abierta. Mentalidad cooperativa y todo terreno. Todos han de hacer de todo. Los “señoritos” corrompen las start-ups.

8. De tecnología, usa la que conozcas. No te líes. La informática no es un fin en sí mismo, es un medio.

9. Organización plan. Nada de jefes, y menos jefes de jefes. Las organizaciones complejas son difíciles de gestionar y un foco de politiqueo. No hay espacio en las start-ups para el politiqueo.

10. No malgastar dinero en regalos de empresa para los clientes. Como las típicas camisetas con el logo de la empresa. Es algo reservado a las grandes empresas. A las start-ups no les toca.

11. No dejes tus relaciones públicas en manos de una firma de relaciones públicas. Una agencia puede ayudarte, pero tú mismo debes dedicar tiempo a tus relaciones públicas y dar la cara. La gente quiere oir al protagonista. Una palabra tuya vale por mil del relaciones públicas.

12. Haz que tu gente lo pase bien. Celebra los éxitos. Mantenlos motivados y recompensa su esfuerzo.

Antes de emprender, pregúntate si…

20120131-115755 a.m..jpg

1. ¿Tienes una idea o un modelo de negocio?
“Hay que desmitificar la sensación de que una buena idea es suficiente para que alguien te compre. Tu cliente no te comprará sólo porque tengas una muy buena. Es el perfil de muchos emprendedores tecnológicos, enamorados de su idea: han descubierto algo que para ellos es fabuloso, pero no se han parado a pensar en que en el mercado puede haber productos o servicios sustitutivos que lo pueden suplir o complementar. En función de tu idea de negocio, te tendrás que mover en los mercados en los que tu cliente ya está comprando: si eres tecnológico, a lo mejor tienes que ir a ferias; si es algo más tradicional, tendrás que plantearte un negocio de proximidad, centralidad… Acércate a tu cliente”.
Ana Vera, Fomento del Ayuntamiento de San Sebastián

2. ¿Sabes cuál es tu punto de no retorno?
“Es importante tener claro cuál es tu punto de no retorno. Y es necesario marcar cuál es y hacerlo al principio: si pasa esto, esto y esto, hasta aquí llegamos. Es importante saber que esto puede pasar, que las cosas pueden ir mal, y que no pasa nada por dejar claro al principio hasta dónde se está dispuesto a llegar. Y ver cuáles son los indicadores y donde se marca la línea”.
Luis Gosálbez, fundador de eContratos y Metricson

3. ¿Sabes que también implicas a tu familia?
“A la hora de emprender, se suele tirar de la familia. No sólo arrastras tu patrimonio personal, sino también familiar. Hay que buscar la viabilidad y testar bien la idea antes de acometer inversiones que suponen una gran responsabilidad. Tienes que ser realista, ponerte en el peor de los casos y ver qué salidas hay si fracasas. Si el proyecto no llegara a ponerse en marcha como lo tenía previsto, ¿en qué situación me quedo? ¿Cuánto me voy a poder endeudar a la hora de montar el negocio para saber si sale mal si es digerible? Hago una inversión, pero tampoco me puedo echar la manta a la cabeza. Hay que ser realista. Sobre todo cuando tienes una edad en la que todavía eres joven [en su caso arrancó con 33 años] y no te puedes hipotecar para siempre. Como toda inversión, tiene su riesgo económico. Si va mal, ¿qué pasa? Hay que hacerse ese planteamiento. Debes estar preparado para recibir el golpe: es necesario estar preparado para el éxito, pero también para los fracasos”.
Joaquín Parra, fundador de WineUp Consulting

4. ¿Sabes cuánto dinero necesitas para empezar?
“Puede sonar exagerado pero no lo es. Muchos emprendedores con su plan de empresa ya muy avanzado desconocen realmente el dinero que necesitan o no lo han calculado bien (fondo de maniobra incluido) o las fórmulas con las que pueden solventar sus dificultades –préstamos participativos, leasing, renting… O simplemente no se han puesto en contacto con ninguna entidad financiera para testar de forma inicial si les prestarán el dinero que necesitan o una parte del mismo”.
Roberto Vieites, BIC Galicia

5. ¿Sabes por qué van a pagar realmente tus clientes?
“Es importante establecer una relación de valor con los clientes. El precio está relacionado a la calidad y no se puede desvincular de ahí. La clave está en el valor neto que ofreces al mercado: cuánto das a cambio de cuánto. Evidentemente, para los consumidores, el precio es siempre un coste, un sacrificio. Tu precio debe ir en sintonía con la calidad que ofreces. Tienes que ver qué valor ofreces. Tú puedes ser más competitivo vendiendo más caro que la competencia, si la calidad es proporcionalmente superior a la de la competencia. No importa que tu precio sea alto, si se vende con ese criterio”.
Javier Oubiña, UAM

6. ¿Estás pensando en subvenciones?
“Las subvenciones pueden ayudar en el desarrollo de una empresa de nueva creación, pero no puedes hacer depender tu negocio de su recepción. Lo más aconsejable es no contar con ellas y actuar del mismo modo como si no nos las fueran a conceder. Si, al final, somos afortunados y resuelven a nuestro favor, las utilizaremos en ese momento. Vamos a llevar adelante nuestro proyecto independientemente de que recibamos o no la subvención. No te des de alta sólo para pedir una ayuda. Si estás a expensas de conseguir 7.000 euros, lo más probable es que no te merezcala pena. Piensa que adquieres compromisos administrativos y fiscales, y compromisos también con proveedores…”.

Crea tu Empresa

20120130-110259 a.m..jpg

¿Qué es lo que se quiere hacer?

Lo primero que se tiene que saber a la hora de emprender un negocio empresarial es qué se quiere hacer, es decir, qué proyecto de negocio tenemos.

A ello se suele llegar por dos caminos distintos:

Se nos ocurre una idea de negocio nueva, original, que no existe en el mercado, que nos va a llevar a abrir nuevos mercados, nuevas necesidades, etc; desarrollando un producto o servicio que ya existe y lo que hacemos es darle otro aire nuevo, otra forma de poder captar las necesidades que se habían creado pero que no han quedado satisfechas por alguna razón que nosotros hemos detectado y valorado como importante.

¿Quién va a formar parte del proyecto?

En este punto es donde tenemos que definir cuales son los integrantes del proyecto. El proyecto lo podemos desarrollar con diferentes agentes:

Los promotores del proyecto únicamente. Este sería el caso más lógico. La idea surge de una o varias personas que, en un momento determinado y por unas circunstancias determinadas, deciden emprender una aventura empresarial. Sería el caso de socios trabajadores.

Otra manera de crear empresa es ser socio capitalista, es decir, que el promotor tenga una idea y los recursos suficientes para crear una empresa pero carece completamente del compromiso del trabajo diario por lo que contrata tanto a directivos como a empleados para que lleven a cabo el negocio mientras que el promotor sólo participa económicamente de la misma.

Los promotores del proyecto más ayuda externa. Este sería el caso en el que el promotor/es tiene una idea pero carecen de recursos para poder llevarla a cabo. Esta carencia de recursos no tienen el porque ser únicamente monetarios también pueden ser de capacitación empresarial o de dominio de las características básicas de la idea. Es decir, podemos tener necesidades de socios capitalistas, de socios trabajadores que aporten además capital o, simplemente, de los recursos humanos capacitados para poder desempeñar eficientemente la actividad empresarial.

¿Cómo se va a implementar la idea?

Aparece en este punto una de las características básicas de cualquier proyecto que se quiera emprender, tanto profesionalmente como personalmente.

Es el momento de la planificación.

En este momento el emprendedor ha de concienciarse del sacrificio que va a suponer poner en marcha un proyecto y por eso ha de reflexionar de manera importante cómo va a desarrollarlo.

El plan de empresa es la herramienta fundamental para ello. En el plan de empresa, entre otras cosas que más tarde trataremos y que tienen que estar incluidas en él, tendrá que describir qué estrategias vamos a seguir para llevar a nuestra empresa hacia los objetivos que nos hayamos fijado. A este respecto son fundamentales las herramientas de marketing. Ellas serán las que guíen los pasos a tener en cuenta para que la empresa pueda tener el éxito esperado.

¿Dónde se va a establecer la empresa?

Cuando ya sabemos qué queremos hacer, con quién lo vamos a hacer y cómo lo vamos a hacer hay que decidir dónde vamos a desarrollar la idea empresarial.

Este es un punto importante porque puede afectar en gran manera el éxito de la empresa.

Hay que tener en cuenta que la localización geográfica de la empresa nos puede traer una serie de ventajas que se pueden volver inconvenientes si erramos en la elección. Entre estas ventajas podemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

Hay que situarse cerca del potencial cliente.

Hay que tener una localización cercana a los recursos necesarios para el desarrollo de la actividad empresarial.

Si no acertáramos en cualquiera de los dos epígrafes anteriores tendríamos el peligro de correr con una serie de gastos (si pagamos los desplazamientos o transportes), o con una serie de menores ingresos (si cobramos por producto o servicio una menor cuantía de la debida), que podrían hacer peligrar el desarrollo futuro del proyecto.

¿Cuándo vamos a comenzar a trabajar?

El momento en el que la empresa debe empezar la andadura es una decisión puramente estratégica.

Hay factores que pueden hacer que tomemos una decisión u otra. Así habrá que tener en cuenta factores como podrían ser: el plazo en el pago de impuestos, esperar al momento en el que la estacionalidad de la actividad sea la más adecuada, etc.

En cuanto a los plazos para empezar a trabajar van a depender de las posibilidades con las que cuenten los promotores para comenzar la andadura del proyecto y, aunque es interesante marcarse plazos como objetivos empresariales así como para saber el grado de interés que se muestra al proyecto por parte de todos y cada uno de los promotores del mismo, cada proyecto requiere de un tiempo de planificación distinto.

¿Con qué contamos para empezar?

Es hora de ver con qué recursos cuentan los promotores para empezar a trabajar. Los recursos que hay que tener en cuenta son de distintos tipos:

Fundamentales resultan los recursos económicos con los que podemos hacer frente al inicio de la actividad y con los que ya podamos contar.

También interesante el conocer los recursos humanos necesarios para comenzar. En función del resultado que nos den los recursos del inicio variaremos o no nuestra planificación al respecto de los mismos.

Una red de contactos resulta algo fundamental en la sociedad actual. Esta red de contactos nos va a permitir conseguir diferentes contactos con proveedores de mayor o menor calidad (en función de nuestras necesidades) y, lo más difícil para una empresa que empieza, los primeros clientes. Por eso hay que contar con esa red o con los contactos suficientes para poder empezar a crearla.

¿Para qué queremos realizar el proyecto empresarial?

La fijación de unos objetivos empresariales es necesaria. Sin ellos no se puede llevar a cabo dos de los procesos fundamentales en la función estratégica de la empresa, a saber, la planificación y el control.

Gracias a la fijación de unos objetivos a corto, medio y largo plazo podemos marcar las diferentes estrategias a seguir. La planificación trata sobre eso, es decir, ver el cómo actuará estratégica y económicamente la empresa en el futuro, ya sea más o menos lejano ese futuro.

Por la otra parte el control hace saber si la empresa funciona como se ha planificado o no. La planificación viene marcada por unos objetivos que la fase de control tratará de vigilar para así poder actuar de forma correctora sobre las políticas estratégicas tomadas en la fase de planificación.

¿De qué forma vamos a crear el negocio para aprovechar la legalidad vigente?

Hay que ver, una vez analizado el proyecto y nuestra capacitación para poder llevarlo a cabo, qué entorno legislativo afecta o puede afectar a la empresa.

Así puede ser fundamental el llevar a cabo un estudio acerca de qué forma jurídica es la mejor para la actividad que realiza la empresa. Para ello hay que saber cuáles existen y cuales nos podemos acoger para decidir entre una u otra.

Gracias a ello podemos optar a mejoras económicas que saneen la empresa como pueden ser: el pago de menos impuestos, el acceso a ayudas y subvenciones que se ofrecen a determinadas formas, acceso a financiación, etc.

¿A quién le vamos a vender nuestro producto o servicio?

Nuestro futuro como empresa está en nuestros clientes. Por esa razón tenemos que tener muy claro cuales son las personas o entidades a las que va dirigida nuestra actividad para poder saber qué es lo que realmente necesitan o qué es lo que pueden necesitar.

A este respecto es conveniente segmentar el mercado. La segmentación consiste en agrupar a los clientes en conjuntos con características diferenciadoras importantes entre unos y otros. Los conjuntos se pueden hacer en función de variables objetivas (criterios geográficos, sociológicos, demográficos, etc.) o de variables subjetivas (calidad de vida, comportamiento, estilo de vida, etc.).

¿Cuánto vamos a invertir en negocio y qué resultados vamos a obtener de él?

Este es uno de los puntos que más dudas ofrecen en la realización de cualquier plan de empresa.

Se trata de saber cuánto nos va a costar el llevar a cabo el proyecto para así poder ver si necesitamos ayudas para la financiación del proyecto o si, por el contrario podemos con nuestros propios recursos empezar con el mismo.

En este punto hay que valorar necesidades como las siguientes:

De activos materiales e inmateriales,
De recursos humanos,
De caja,
De formación, etc.

¿Cómo te ves en 5 años?

20120130-105158 a.m..jpg

“¿Cómo visualizas tu carrera a medio y largo plazo?, ¿Cómo te ves dentro de tres años? ¿Qué es lo que más te ocupa y preocupa?

No tengo la más remota idea. No soy hombre de proyectarme al futuro, de trazar grandes planes, luego viene la vida con las rebajas. Miguel de Unamuno decía: “Nada de plan previo, que no eres edificio. No hace el plan a la vida, sino que ésta la traza viviendo. No te creas más, ni menos, ni igual que otro cualquiera, que no somos los hombres cantidades. Cada cual es único e irrepetible, en serlo a conciencia pon tu principal empeño.” En ese nombre, legítimo y ambicioso afán, ser yo mismo, el factor que más me preocupa es el uso de mi tiempo.

Aunque todavía soy joven, cada vez soy más conciente de que el tiempo es el recurso por antonomasia, los días perdidos no vuelven, y al final del trayecto los echaremos de menos. No quiero que a mí se me pase. Antes que profesional, soy persona, padre, marido, ciudadano… y todas esas dimensiones de mi personalidad se ven sacrificadas si no trabajo de un modo más riguroso y eficiente. Si hay que quedarse un día hasta las doce de la noche, si una semana hay que dejarse la piel para sacar un proyecto a tiempo, se arrima el hombro, se hace un esfuerzo extra y adelante. Lo que no tolero es que se confunda cantidad de horas en la empresa, algunas ociosas, otras dedicadas al peloteo y el que dirán, con calidad, lealtad y compromiso. Esa forma maniquea y reduccionista de medir a profesionales supuestamente maduros e independientes me repugna.

Retomando la pregunta, no me preocupa dónde estaré en unos años, hasta me divierte no tener ni la más remota idea. Sí me da vueltas a la cabeza, en cambio, pensar que va a ser de mis hijos. Como serán, a que se dedicarán, con quien compartirán sus vidas, si alzarán el vuelo por sí solos, son interrogantes que frecuentemente pululan en mi mente. En mi vida las palabras éxito y fracaso tienen mucho más que ver con la suerte de mi esposa y mis hijos, su bienestar y felicidad futuros que con mis logros y consecuciones profesionales. No sé quien dijo que si alguien te hace daño es porque tú le autorizas, tú le has dado ese poder. Pues bien, las posibilidades de que los avatares de mi carrera profesional me puedan desestabilizar son remotas. No hablo de indolencia y de impasibilidad, me atrae encontrar en el trabajo fuentes de desarrollo personal, además de la ansiada independencia económica. Así, y con todo, no me sentiría frustrado si ciertas posiciones no me son dadas. Si llegan intentaré responder a la confianza depositada en mi persona, y si no, no es ninguna tragedia, no se va a derrumbar mi mundo personal. Con mi familia es bien distinto. Ahí están puestas mis ilusiones, mis sueños, mis afectos y sentimientos más íntimos Mi felicidad pasa por la de ellos, ni más ni menos. Sé que esta postura, llevada a su extremo, me puede granjear grados de impotencia y angustia. Me digo todos los días que es su vida, no la mía que la libertad es una palabra sagrada pero no puedo evitar reír y respirar hondo cuando están bien, y sufrir y encogérseme el corazón cuando la vida, ésta es una sociedad muy agresiva y cruel, les pega y pone a prueba.”

Just How Risky Is Entrepreneurship, Really?

20120130-103549 a.m..jpg

There are two views on entrepreneurship in America: the first (largely feigned), that it is a pure virtue like freedom of speech or religion, and the second (real) attitude that it is largely a game for the naïve. Steve Jobs, Mark Zuckerberg, and Michael Dell make fine fodder for commencement speeches, but when parents and career counselors thrust graduates into the job market, the default isn’t entrepreneurship, it’s corporate serfdom. Entrepreneurship is a deviation, an occupation for heroes, heroic for the reasons it can’t be recommended: it’s just too unsafe. But the conventional position is nonsense; building new companies is far more sensible than the practical will admit.

First, entrepreneurship is not riskier than working at a big bank or law firm, a fact vividly underscored by the de facto nationalization of the banking sector and mass layoffs of the last few years. An especially pungent comparison exists between the classically “safe” job of lawyering versus starting a new enterprise. What could be safer than a career at a century-old white shoe firm (aside from the fact that less than a third make partner)? Lots of things, actually. Few law students even get the chance to buy the losing lottery ticket: the government estimates that 215,417 jobs for attorneys will open between 2008 and 2018 and in the same decade, there will be over 430,000 new legal graduates so only half will get to practice in their chosen field (at substantial opportunity and tuition costs). By contrast, of 5,000 businesses started in 2004, almost 56% were still in business in 2010, despite suffering through a brutal economic downturn. Even as venture capitalists predisposed to have faith in new ventures, we were somewhat surprised that entrepreneurship has such favorable odds (the traditional rule of thumb in venture is that 4 out of 5 companies will flounder, although VC-backed tech companies may be somewhat riskier than the entire universe of new companies).

Another consideration: you can actually make real money with new companies. The actual money entailed in entrepreneurship can dwarf the outcomes from legitimate toil at established businesses. A quarter of first-time venture-backed firms are acquired for at least $50 million or file for an IPO. That’s not a guarantee that every early worker makes a fortune, but it suggests the odds are better than we would intuit. And in a world that has structurally shifted to bimodal outcomes, why not shoot for the mode that allows you to build wealth? Facebook, like Google and others before it, will make an army of millionaires. They won’t be the last to do so.

Maybe the most important point about entrepreneurship is that people who start or join new companies tend to actually like what they are doing. (“Outcome-independent decision making”, in consulting parlance). In addition to the psychic merits of working on the personally meaningful, in an economy where low-wage, high-skill overseas workers and no-wage machines encroach ever more rapidly, it is essential to compete both in input and output. Workers motivated by financial incentives alone struggle to perform at the level of the true believer. Caring about one’s job isn’t a hippie luxury; it is a
necessity in a ruthlessly competitive world.

Not everyone is suited to join a new company. But as a society we can’t discourage those who are so inclined from joining, especially in a persistently stalled economy. We need to reconcile the realities and the rhetoric: entrepreneurship is everything we hope it to be.

Compras de emprendedores: ¿por dónde empezar?

20120129-085427 p.m..jpg

Muchos emprendedores, a menudo recién salidos de un MBA, optan por crear una start-up. Sin embargo,muchos de ellos ignoran que la adquisición de un proyecto emprendedor puede seruna elección óptima y más ventajosa. Un estudio realizado por Ian Nieboer,Mathieu Carenzo y Antonio Dávila, del IESE, señala las claves de unaadquisición emprendedora de éxito.

Los autores identifican cuatro áreas principales que se deben tener en cuenta ala hora de embarcarse en este tipo de adquisiciones: sector, área geográfica,expectativas y enfoque. Además, proponen una serie de estrategias para optimizarla búsqueda de un objetivo adecuado para la adquisición.

El sector apropiado
Las adquisiciones deberían centrarse siempre ensectores que estén en crecimiento y sean rentables o haya expectativas de quelo sean en el futuro.

También deben tener en cuenta las barreras que pueden encontrar en el sector,entre las que se incluyen las fuerzas competitivas del sector, la reacción a suentrada en ese mercado y posibles tendencias que pueden alterarlo. Asimismo,convendría evaluar si las habilidades o experiencia que los emprendedorespuedan aportar serán beneficiosas o añadirán valor al sector.

Una geografía propicia
Si los emprendedores eligen una ubicacióngeográfica que encaje con sus necesidades personales y profesionales,incrementarán las probabilidades de que su adquisición prospere.

La demografía, las tendencias económicas, las concentraciones industriales y elentorno empresarial propios de cada región son factores determinantes en eléxito o fracaso de una adquisición.

Por ejemplo, un emprendedor que tenga fuertes vínculos profesionales con Estados Unidos y fuertes vínculos personales con Israel, podrá recabartecnología producida en Israel y trasladarla a Estados Unidos gracias a suscontactos profesionales.

Expectativas realistas
Los objetivos siempre deben ser claros. Aquellosque busquen una oportunidad de alto potencial y crecimiento enfocarán labúsqueda de una forma muy diferente de los que aspiren a unos ingresos establesy la oportunidad de ser su propio jefe.

Los emprendedores también deben tener en cuenta los recursos financieros de quedisponen para llevar a cabo la adquisición y cuáles son las condiciones. En lamayoría de los casos, la disponibilidad y el coste de la adquisición limitaránel abanico de opciones para el emprendedor.

En busca del mejor enfoque
El Centro de Estudios Empresariales de Stanforddeterminó que la mayoría de los emprendedores analizan unas 300 alternativasantes de comprar. Así pues, es muy importante que el emprendedor encuentre elenfoque adecuado. Para ello necesitará delimitar los criterios de oportunidad,el ámbito de búsqueda y la flexibilidad.

-Criterios de oportunidad. Unadefinición clara de los criterios de oportunidad hará más eficiente el procesode búsqueda y también servirá para convencer a los inversores de la lógica decualquier propuesta de adquisición.
-Definición de un ámbito de búsqueda. La amplitud de este tipo de búsquedas requiere undelicado equilibrio: si se limita demasiado, puede que los emprendedores noencuentren la oportunidad que buscan, mientras que si se amplía en exceso,pueden sentirse abrumados.
-Enfoque flexible. Tener claro elmargen de flexibilidad facilita que surjan oportunidades excepcionales noprevistas en la búsqueda inicial. Por ejemplo, en un inicio los fondos de búsquedade Ortus Capital tenían previsto adquirir una empresa en India, perodescubrieron que había un hueco en el mercado que permitía la creación de unanueva compañía.

Optimización del proceso de búsqueda
La mayoría de emprendedores incurren en grandes gastosdurante la búsqueda y adquisición de una empresa. Por eso a menudo decidencrear una entidad jurídica a través de la cual realizar la búsqueda.

Los emprendedores deberían valorar si realmente necesitan financiar labúsqueda, y si la oportunidad que buscan se presta a la financiación.

Diferencias regionales, financieras y culturales
La facilidad con la que se localizan oportunidadespuede variar de un lugar a otro. Algunos aspectos son susceptibles deanalizarse a través de bases de datos electrónicas, mientras que a otros solose puede acceder a través de filtros específicos.

Con frecuencia, la gran diferencia en la actitud de los vendedores hacenecesario adaptar los argumentos para cada uno de ellos. En Norteamérica, porejemplo, la venta de un negocio puede verse como una forma de capturar sufuturo valor, mientras que en India es probable que los propietarios vean sunegocio como una constante fuente de ingresos y sean menos proclives avenderlo.

Los emprendedores también deben tener en cuenta las diferencias en laregulación y la complejidad del sector en el que realizan la búsqueda, ademásde considerar la estrategia de salida óptima.

Composición del equipo inversor
Muchas herramientas de búsqueda requierenfinanciación y, aunque puede resultar tentador aprovechar cualquiera, esconveniente aprovechar los conocimientos y composición del equipo inversor.Esto puede añadir valor al equipo:

-Los inversores que conocen personalmente alemprendedor son capaces de anticipar el tipode oportunidad que este está buscando.
-Los inversores con experiencia conocen bien este tipo de adquisiciones y puedenguiarnos durante el proceso.
-Los inversores locales conocen la estructura de inversión regional y puedenpresentarnos intermediarios clave.
-Los expertos del sector pueden ayudar con los contactos específicos delsector.
-Los inversores de capital riesgo facilitan la obtención de grandes cantidades decapital.

Listos para pescar
La búsqueda de una adquisición emprendedora es comopescar. Los emprendedores, al igual que los pescadores, deben tener una ideaclara de lo que esperan obtener.

Es posible que los pescadores sean muy hábiles y dispongan del mejor equipotécnico, pero que no atrapen el pescado que buscan o incluso que no pesquennada.

El éxito en la búsqueda de una adquisición de este tipo requiere mucha suerte,pero también perseverancia. Las actividades previas a la adquisición sonfundamentales y nada puede reemplazar un buen plan. Sin embargo, ningún plantiene éxito sin las acciones necesarias.

¿Sabes dónde te metes?

20120129-093224 a.m..jpg

1.- Porque alguien ponga dinero en tu proyecto, no tienes por qué darle una parte de tu empresa
Javier Andrés, Ticketea.com
“Tiene que quedarte claro que si tú inviertes en tu negocio 10.000 euros y otra persona 50.000, ésta no tiene por qué tener el 50% de tu empresa sólo por prestarte ese dinero. Como emprendedor, es necesario poner en valor tu idea y el esfuerzo que vas a dedicarle. Más allá del dinero que pones. Para eso tienes que valorar tu compañía y argumentarlo en base a datos constrastables. No es una conversación del tipo: yo creo que esto vale dos y otro cree que vale cinco, sino que tienes que cuantificar cada una de las cosas que aportas: voy a dejar mi trabajo y tengo un sueldo anual de 50.000 euros más un variable, además me pierdo el coste de oportunidad de que trabajando el año que viene, habría tenido una subida de sueldo de un tanto por ciento… Además, tienes que pensar que estás asumiendo un riesgo reputacional: si tu proyecto empresarial sale mal, es tu reputación la que está en juego. En la medida en la que puedas defender todo esto con cifras y datos, te va a resultar más fácil tu posición frente a un inversor para que sólo ponga dinero”.

2.- Si no puedes permitirte contratar talento, hay otras salidas
Jesús Portillo, Sendai Tech
“Tienes que ser consciente de que no eres capaz de hacer de todo. Y lo que no sabes hacer, lo tienes que buscar fuera. Y te vas a encontrar con que no siempre vas a poder permitirte pagarlo. Hemos tenido que buscar fórmulas no–dinerarias para colaborar con personas que tenían ese talento que nos faltaba”.

3.- Busca inversores que no sólo aporten y no sólo busquen dinero
Roberto Peña, IonIDe
“Busca inversores que no sólo pongan dinero. Que te abran puertas, que te aconsejen. Tienes un perfil financiero que te pone pasta y te llama una vez al mes para ver cómo vas, y ya está. Tienes a gente que ha sido emprendedora, que ha tenido éxito y a la que le gusta seguir rodeada de quienes ponen en marcha proyectos porque les recuerdan sus inicios: esa gente está muy bien, porque ya ha pasado por donde estás pasando tú y te puede dar consejos. Y en esa línea, el mejor, para mí, es el socio industrial que pone dinero, conoce tu sector, te puede abrir puertas y, además, pueden darse sinergias: yo voy a ser el primero que te voy a contratar y que te voy a ayudar a crecer. Es el socio ideal. De acuerdo que no es el que te pone más dinero, pero genera negocio en sí. Te ayuda a vender más rápido”.

4.- ¿Qué vendes y a quién vendes? ¿Lo sabes?
Daniel Suárez, Coontigo
“Es fundamental analizar quién es tu cliente, qué compra, cuánto, cuándo y dónde, y echar cuentas para ver si tu idea es realmente sostenible. A veces también es importante elevar la vista, mirar otros horizontes, porque tendemos a centrarnos mucho en el mercado más cercano: en pequeñas iniciativas, pequeñas empresas, con un número reducido de trabajadores y dirigidas a mercados muy próximos. Y es pensando en los más amplios como puedes encontrar más oportunidades”.

5.- Agárrate a datos reales
Pedro Latasa, Homing.com
“Cuando prepares tu plan de negocio, agárrate a los pocos datos reales que tengas. No los hinches. Hay poca información que realmente se acerque a lo que tú estás buscando cuando estás preparando tu estudio de mercado: información financiera y de mercado. Nosotros [plataforma de venta de muebles online] partimos de unas cifras de mercado relacionadas con Internet y con el número de proveedores. A partir de ahí
comenzamos a construir el modelo financiero. Si el tuyo parte de que arrancarás con 200.000 usuarios únicos al mes, cuidado…”.

6.- No te eternices con el ‘business plan’
Iñigo Álvez, Alvex
“Está claro que los planes de negocio están bien para ayudarte a reflexionar sobre algunos aspectos de tu negocio, sobre todo financieros, aparte de que son imprescindibles si vas a solicitar subvenciones o créditos, pero recuerda que las empresas que tienen éxito lo logran por estar bien gestionadas, no por un buen business plan. Mi recomendación es no dedicar demasiado tiempo, no más del necesario, a desarrollarlo. Estoy seguro que ningún emprendedor repasa su plan después de llevar seis meses de andadura empresarial”.

7.- No te encierres en tu idea inicial. Si necesitas invertir en nuevas líneas de negocio, házlo rápido
Kepa Apraiz, Kategora
“Tienes que ser consciente de que tu idea inicial de negocio puede evolucionar y cambiar una vez te pongas en marcha. Está claro que una idea es un elemento clave para arrancar, pero tienes que ser flexible para cambiarla. No te encierres en la que tengas inicialmente. Al principio, nosotros teníamos pensado salir con una línea de negocio [venta de inmuebles en el extranjero] y la que al final se ha convertido en el negocio principal [gestión patrimonial internacional] era una idea secundaria. Fue una decisión difícil, pero cuando nos dimos cuenta de que era esta línea la que tenía más potencial de negocio, invertimos en ella y, al final, ha sido la que ha conseguido diferenciarnos en el mercado”.

8.- El estudio de mercado, siempre en las oficinas de tus clientes
Raúl Arrabales, Comaware
“Cuando estás metido en una incubadora, cuando te encuentras en las primeras fases de la empresa, en las que te parece muy importante escribir un buen plan de negocio, te falta tocar a los clientes, hablar con ellos para obtener esa información. El estudio de mercado tiene que estar siempre en las oficinas de nuestros potenciales clientes y, si es posible –que no es fácil–, en las de la competencia. Nosotros pensábamos que teníamos una tecnología que interesaba a un nicho concreto, pero nos encontramos con que gustaba, pero no la necesitaban”.

9.- Siéntate con un experto de tu sector
Luis Monserrate, Homing
“Algo que nos habría ayudado mucho es habernos sentado a hablar con alguien potente en la comercialización de productos online, algún experto sectorial”.

10.- No subestimes a la gente que conoces: te puede ayudar
(Berta Herrero, Atria Science)
“No minusvalores la cantidad de gente que conoces y que te puede ayudar. La experiencia profesional previa es siempre un valor añadido que hace que la idea de negocio se convierta en empresa más rápidamente. Es un acelerador de la puesta en marcha del proyecto. A veces es un factor muy positivo, otras genera también una perversión de los conocimientos que adquieres, una forma tradicional de hacer, que a veces te frena tu capacidad de innovación. Pero la experiencia profesional en el sector o en áreas complementarias siempre te ofrece un punto de vista diferente. También aporta una red de contactos, una mayor capacidad comercializadora, porque el emprendedor, aparte de ser un buen gestor y técnico, tiene que ser un buen comercial”.