Empresas familiares y culturas emprendedoras


por Jorge Duran

En mis últimas tres participaciones en este espacio he comentado los tres aspectos de la dimensión estructural de las empresas familiares que afectan sus acciones de emprendimiento: demográficos, institu-ciones de gobierno corporativo y organizacionales. Ahora me interesa comentar sobre los aspectos relacionados con la dimensión que se conoce como cognitiva y que incluye variables de comportamiento y culturales.
En principio y en apoyo a los aspectos de esta dimensión, para algunos expertos la empresa familiar no sólo se define por la participación de los miembros familiares en la propiedad y administración del negocio, sino también porque intervienen factores que se denominan de esencia. El enfoque de esencia considera que aun cuando las variables de involucramiento de la familia en la empresa y propiedad son necesarias, no son suficientes para identificar a un negocio como empresa familiar. Para ello, debe tomarse en consideración aspectos relacionados con la intención, visión, comportamiento y cultura que son intrínsecos a su naturaleza para calificar como tal. Esta cultura se origina de un conjunto idiosincrático o único de recursos y capacidades que posee una organización que es resultado de la interacción entre la unidad familiar, la entidad de negocios y los miembros individuales de la familia.
La manera en que se crea la empresa y los aspectos individuales característicos de los individuos que las conforman, tienen una influencia en la forma en que los valores son permeados a la empresa. Cuando se presenta un fundador único y los integrantes de la familia no se involucran en las actividades de la empresa, los valores de la persona serán fácilmente aplicables En el caso donde varios integrantes de una familia deciden formar parte de la empresa, los valores que compartan son determinantes ya que varias personas tendrán participación en la toma de decisiones dentro de la organización. Es posible que los individuos difieran en su percepción respecto a la manera en que deben realizarse las cosas conforme la complejidad de la familia aumenta. La forma en que las empresas familiares aumentan su complejidad se debe a diferentes aspectos, como el número de miembros de la familia, los diferentes estadios del ciclo de vida que éstos atraviesan, el número de ramas familiares, la multiplicidad de roles existentes de los miembros, las diferentes experiencias vitales y la orientación de intereses. En particular, este último aspecto tiende a ser muy influyente en las prioridades de los miembros de la familia y que determinan los comportamientos que muestran en el negocio. Estas orientaciones pueden alinearse a intereses protectores, financieros y de emprendimiento. Es así como se encuentran miembros que tienen una orientación protectora y consideran que el negocio es fundamentalmente para dar sustento y empleo a la familia. Los que guardan una orientación financiera consideran que la empresa debe estar en la búsqueda de negocios que sean rentables. En el caso de la orientación emprendedora, el negocio es visto como una oportunidad de canalizar ideas y proyectos, y afrontar constantemente nuevos retos. Desde luego que esta situación puede dar origen a conflictos en cuanto a la visión de la empresa y las decisiones asociadas a su desarrollo, que si no se ventilan pueden llevar a conflictos familiares.
En cuanto a los aspectos culturales, los resultados de investigaciones empíricas han mostrado que en la comparación de la orientación individual con la colectiva se presenta una relación del tipo “U” invertida con el emprendimiento. Esto es, el emprendimiento florece a niveles moderados de individualismo y la empresa familiar puede beneficiarse posteriormente del balance de estas dos orientaciones culturales opuestas. Una orientación cultural hacia afuera o externa es también asociada positivamente con el emprendimiento en las empresas familiares. Esta cultura le da valor al nuevo conocimiento que es adquirido de los consumidores, proveedores y competidores. Los controles financieros, como un indicador de la orientación en el corto plazo, se ha visto que tiende a impactar negativamente el emprendimiento, mientras que se presenta una asociación positiva entre el control estratégico y el emprendimiento, indicando la importancia de una orientación cultural en el largo plazo.
La dimensión cognitiva es también una dimensión del modelo de emprendimiento de las empresas familiares que orienta la investigación que actualmente estamos llevando a cabo entre las empresas poblanas en el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF) de la UDLAP. Pues como se ha evidenciado en otros lugares, los aspectos de comportamiento y culturales pueden ser muy relevantes en las acciones de emprendimiento de las empresas familiares.
Autor Jorge Duran – : jorgea.duran@udlap.mx
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Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestros Blog
Gestión y Dirección de Empresas Familiares http://gestiondeempresasfamiliares.blogspot.com
Gestion de PYMES
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