El Liderazgo Comienza desde Adentro: 7 Formas de Tu Hacer la Diferencia


por Debbie Allen

El Liderazgo Comienza desde Adentro: 7 Formas de Tu Hacer la Diferencia : ¿Eres tú un Líder Eficaz? La comunicación es clave, especialmente cuando eres la persona responsable de hacer que las cosas pasen. La gente no tendrá la oportunidad de aprender a no ser que sepan efectivamente comunicar lo que esperan de ellos.

Si quieres ser un mejor líder, primero tienes que saber quién eres. Identifica tus fuerzas y debilidades de la misma manera, entonces entenderás como actuar, tanto positivamente como negativamente. Observa como tratas a otros y como ellos te responden.

Una cosa a la que te debes comprometer, si quieres ser un mejor líder, tienes que aprender de cada experiencia, en particular las dolorosas, ya que de ellas aprendes las lecciones más provechosas. Cuando trabajamos en mejorarnos a nosotros mismos… también trabajamos en reforzar nuestras habilidades de negocio. Lee las siguientes preguntas con cuidado y determina qué tipo del líder eres tu. Toma nota de tus puntos fuertes y tus puntos débiles.

¿Eres tú un líder efectivo?

• Imparcialidad y Consideración: ¿Disfrutan los otros el estar alrededor de ti y encuentran que es fácil conversar contigo? ¿Tratas a las personas igualmente como te gustaría que te traten a ti? El comportamiento abusivo o intimidante sólo coloca un muro entre tu y tus socios. Los demás quieren hacer negocios con personas que son claras y consideradas en todos los aspectos de aquella relación.

• Sensibilidad: ¿Criticas a otros solamente en privado? Mientras elogias en público, animas a la gente a que sobresalga, la crítica pública solo avergonzara y provocara el distanciamiento de cada uno.

• Visión clara: ¿Te tomas el tiempo de compartir tu visión, tu misión y tus metas? Tu trabajo como líder es proporcionar a tu equipo una visión clara a seguir. También necesitan entender porqué esa meta tiene un valor para ellos.

• Siendo de Mente Abierta: ¿Eres de mente abierta? ¿Te detienes y escuchas las sugerencias de tu grupo y de las demás personas con las que trabajas? ¿Rápidamente pones en práctica aquellas buenas ideas? Si tu objetivo es el de ser un egocéntrico, los seguidores perderán su entusiasmo. Acentúa las fuerzas y las contribuciones de cada uno con quien haces el negocio. Cuando tu pones una de las ideas de tu grupo o socios a trabajar rápidamente ellos se sentirán más envueltos y estarán más dispuestos a seguir ofreciendo maneras de mejorarse dentro de tu negocio

Con una mente abierta tú traerás muchas ideas nuevas, frescas e innovadoras en tu organización. Un buen líder siempre se mantiene abierto a nuevas ideas.

• ¿Trabajas tú Bajo un Ambiente Relajado? ¿La atmósfera dónde tu grupo y socios se encuentran hacen que se sientan cómodos y se diviertan mientras hacen el negocio contigo? Nadie quiere sentir la presión y el estrés de un trabajo. Saca tiempo para divertirte y permite que la gente alrededor de ti haga lo mismo.

• Interés Genuino. ¿Juzgas a las personas inmediatamente, o te tomas el tiempo en conocerlos y respetar sus diferencias? Tomate el tiempo en familiarizarse con tu grupo de asociados para descubrir más sobre sus intereses y preocupaciones.

• Interés Genuino. ¿Te tomas el tiempo para reír y decir ¡hola!, o preguntarles cómo les ha ido durante el día? ¿Te preocupas por la gente con la que trabajas? Las personas se preocuparán más por ti, por tu negocio y tus ideas cuando le muestras que sinceramente te preocupas por ellos.

Comunicación Abierta

Los líderes acertados toman acciones específicas para conseguir resultados dentro de su negocio.

¿Tomas tú estas acciones? Piensa en que área puedes mejorar y hacer un esfuerzo concentrado para hacer así. Toma tiempo e interésate desinteresadamente, párate y piensa en los demás primero.

Los líderes eficaces respetan tanto los procesos de liderazgo como a las personas implicadas. Ellos conocen bastante para acercarse a cuestiones laterales. Es decir ellos directamente no enfrentan a la gente o discuten con ellos. Ellos evitan poner en un aprieto a la gente o ponerlos en posiciones comprometedoras. Ellos escuchan antes de que ellos constituyan su mente, y ellos conocen que es mejor que insinuar o criticar. Ellos hacen preguntas en ves de hacer declaraciones. Ellos preguntan en ves de hacer cumplir.

Tu equipo a veces puede parecerse a una familia ampliada. ¿Saca el tiempo para trabajar sobre tus relaciones personales y mantener una comunicación abierta… entonces por qué no trabajar sobre tus relaciones en tu negocio de la misma manera?

No esperes que otros sepan lo que tu estas pensando…usted debe comunicarse efectivamente con su grupo de asociados todo el tiempo. ¡La comunicación abierta es la llave a cualquier gran relación!

Los grandes líderes no exigen el respeto; ellos se los ganan con sus habilidades eficaces de liderazgo. Los grandes líderes siguen aprendiendo y mejorando aquellas habilidades todo el tiempo. ¿Eres tú un gran líder?

Autora Debbie Allen

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Que es un presupuesto?


por Maria Gonzalez

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos del presupuesto son:

Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar.

Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global.

Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.

En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:

Presupuesto de Efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.
Dentro de un periodo futuro determinado.
El Presupuesto Maestro.
Está integrado básicamente por dos áreas que son:
El presupuesto de operación.
El presupuesto financiero.

Diagrama de la secuencia del presupuesto Maestro.

El Presupuesto de Operación.

El presupuesto de ventas.

La organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer qué se espera que haga el mercado, al concluir con esto, podrá elaborar un presupuesto propio de producción.

Normalmente se realiza este procedimiento en la mayoría de las empresas, ya que cuentan con una capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad instalada para producir.

Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de producción como primer paso.

También están las empresas del sector público que presupuestan primeramente sus gastos o necesidades y con base en ello determinan los ingresos que habrán de recaudar por vía impositiva (impuestos, derechos, etc).

Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.

2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.

3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, líneas, etcétera, de tal forma que se facilite su ejecución.

Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se planifique el presupuesto de insumos.
Presupuesto de producción.

Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción.

Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:
Ventas presupuestadas de cada línea.

Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.
Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Presupuesto de Producción por línea

Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts. Terminados -Inventario inicial de Arts. Terminados. = Presupuesto de producción por línea

La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos.

De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la producción.

Las políticas más comunes son:

Producción estable e inventario variable.
Producción variable e inventario estable.
Combinación de las dos anteriores.
Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras.
Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.

Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.

Materia prima”A” requerida=

Producción presupuestada de una línea * estándar materia prima “A”

El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado.

En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

Presupuesto de mano de obra directa.

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.

Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.

Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto.

Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad independiente al volumen de producción presupuestado.

Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.

Se puede sintetizar lo anterior por medio de la fórmula:

Y= a + bx
Donde:
a = los gastos de fabricación fijos.
b = gastos variables por unidad a producir.
x = volumen de actividad.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten ambos en función de una actividad determinada.

Presupuesto de gastos de operación

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza.

Al igual que los gastos indirectos de producción, los gastos de operación deben ser separados en todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas, utilizando costeo con base en actividades.

El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción sino el adecuado a su función generadora de costos.

Estado de resultados presupuestado.
El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos el de operación y el financiero.

El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar la organización, que son las actividades típicas a través de las cuáles una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad.

Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos y los gastos de operación, costos de ventas.

Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo cual se logra a través del Estado de Resultados presupuestado.
Presupuesto Financiero.

El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global.

Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue conveniente para efectos de retroalimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación.

El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.

El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la situación proyectada. Con estos informes queda concluida la elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa.

Autora Maria Gonzalez

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10 preguntas antes de emprender


Por Alina Dizik

Descubre si estás preparado para renunciar a tu trabajo actual y dar el salto para convertirte en tu propio jefe.

Renunciar a la seguridad de un trabajo de tiempo completo para iniciar un negocio es una decisión riesgosa y hasta cierto punto, muy estresante. “La principal razón por la que la gente no renuncia es por el miedo a lo incierto. No saben qué pasará y no quieren sacrificar la seguridad que tienen”, dice Sean Ogle, quien dejó su trabajo para vivir en Tailandia y dirigir una firma de consultoría Web.

¿Cómo puedes saber que es el momento ideal para dar el salto? Éstas son las 10 preguntas que debes hacerte antes de renunciar para emprender:

1. ¿Eres miserable en tu trabajo actual?

Muchas personas creen que quieren ser emprendedores simplemente porque odian sus trabajos actuales. Desarrollar un Plan de negocios puede ayudarte a evitar tomar decisiones impulsivas. Además de querer renunciar, debes tener una idea de negocio viable y un plan de marketing y de operaciones. En lo que trabajas en tu plan, conserva tu trabajo y los ingresos el mayor tiempo posible.

2. ¿Cómo será tu nueva rutina diaria?

Tener libertad instantánea puede ser peligroso. Ogle recomienda crear un calendario a seguir, al igual que lo haces en un empleo. Cuando eres libre de elegir qué hacer con tu tiempo existe el riesgo de que dejes todo para después y que no termines tus tareas. A una semana de renunciar a su trabajo, Ogle empezó a ir al gimnasio en el mismo horario que antes, y trabajaba el mismo tiempo que en su antiguo empleo.

3. ¿Cómo obtendrás dinero para mantener tu negocio?

La falta de capital es uno de los principales problemas al emprender. Por eso es esencial que hagas proyecciones realistas como parte de tu Plan de negocios antes de decidir si puedes o no solventar tus gastos.

Es probable que tu negocio no sea rentable los primeros tres o cinco años, por lo que debes ser realista al definir cuánto tiempo puedes mantenerte financieramente. Anticiparte a tus necesidades financieras te permitirá enfocar tu energía en construir tu negocio y no en preocuparte sobre cómo pagarás las cuentas.

4. ¿Has considerado posibles costos imprevistos?

Cuando Jody Dyer lanzó Blackbird Tees, una tienda de ropa, se sorprendió de la cantidad de gastos que no había anticipado en su Plan de negocios. “Gastamos cientos de dólares experimentando con diferentes telas y tintas, destruyendo camisetas y haciendo elecciones incorrectas de color”, afirma Dyer, quien vende sus productos en Etsy. “En aquel entonces, esos errores nos estaban amputando financieramente”. En lugar de abandonar el negocio, Dyer regresó a ser freelance de medio tiempo para complementar los ingresos.

5. ¿Estás dispuesto a tomar múltiples roles?

Iniciar un negocio significa que debes usar muchos sombreros. “Un día eres el encargado de la tecnología, otro eres vendedor, otro limpias”, dice Shobha Tummala, fundadora de una cadena de belleza del mismo nombre, con sede en Nueva York. Por eso, antes de dejar tu empleo, debes decidir si estarás feliz haciendo las numerosas funciones que requiere un nuevo negocio.

6. ¿Cuáles son tus fortalezas y debilidades?

Mientras consideras los múltiples roles, sé honesto contigo mismo sobre aquello que haces bien y aquello que debes mejorar, aconseja Tummala. Quizás necesites impulsar tus conocimientos de finanzas o de programación, o buscar a un socio que te complemente. Si no tienes forma de superar tu debilidad, tal vez te convenga conservar tu empleo hasta que lo consigas.

7. ¿Quiénes serán tus competidores y clientes?

Aunque es posible que no puedas validar completamente el mercado potencial para tu concepto de negocio, al menos debes entender quiénes serán tus clientes y qué tipo de competencia tendrás. Si no estás seguro, considera atender tu idea a medio tiempo y probarla con un ‘lanzamiento suave’ antes de invertirle demasiado tiempo y dinero.

8. ¿Cuentas con apoyo?

Para facilitarte esta transición, comparte tus planes de emprendedor con los miembros de tu familia y amigos para ver si te apoyarán en las dificultades de emprender. Sé muy explícito con los riesgos, ya que cuando una persona emprende, todos en la familia son afectados.

9. ¿Tienes una opción de backup?

Desarrollar un plan B antes de emprender te ayudará a evitar quedar expuesto si fracasas. Piensa si hay algo que puedas hacer a medio tiempo en caso de necesitar generar dinero de otras fuentes o si, por el otro lado, debas buscar otro empleo de tiempo completo si tu idea no funciona. Para mantener abiertas tus opciones, mantente en contacto con reclutadores, jefes anteriores y contactos de networking.

10. ¿Cómo evitarás las asperezas?

Si decides renunciar, recuerda que tu ex jefe te puede ser de ayuda para lanzar tu nuevo negocio. En lugar de renunciar abruptamente, piensa cómo puedes hacerlo para salir bien parado. Dile con anterioridad que piensas renunciar y sé abierto con tus planes como emprendedor a futuro. “Generalmente las empresas lo entienden y ofrecen ayuda de ser posible”, afirma Ogle. Tus jefes pueden ayudarte dándote un horario flexible o algún consejo.

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El éxito financiero se consigue con una misión poderosa (Robert Kiyosaki)


El éxito financiero se consigue con una misión poderosa

Tu misión debe encaminarte fuertemente a tu éxito financiero

El éxito financiero se consigue con una misión más grande que tu mismo. Esto significa ser capaz de trascender a partir de lo que haces. La misión de Steve Jobs por ejemplo, jamás fue conseguir dinero rápidamente, Jobs se puso como misión transformar la vida de las personas en el mundo a través de sus productos, el éxito financiero llegó por añadidura. Es ahí cuando se nota que la misión rebasa a la persona y es capaz de superar las barreras del tiempo. Jobs ya no esta, pero su misión prevalece y prevalecerá. Mucha gente se pone la misión de obtener dinero, es por eso que tal vez este llegue, pero no durará lo suficiente. Robert Kiyosaki el experto del éxito financiero te explica en el consejo correspondiente al día de hoy, la importancia de la misión en el mundo empresarial y en la vida misma. Te invito como siempre a visitar mi Blog donde estoy seguro encontraras los consejos y las respuestas en tu camino al éxito financiero. Del mismo modo te invito a revisar los consejos anteriores si es que te los perdiste. Aquí el consejo pasado: Ganar lo es todo día 2.

3. La Importancia de La misión

Salvar una compañía al borde de la muerte:

La misión no sólo es posible, es necesaria
Para mantener un negocio a flote

Hace un tiempo, una de mis compañías estaba en problemas: las ventas habían bajado, no teníamos nuevos productos, el estado de ánimo del personal andaba por los suelos y comenzaron a renunciar.

Era obvio que algo andaba mal con el liderazgo. El director general y su equipo no se comunicaban con mi personal o mis clientes. No habían desarrollado nuevas líneas de distribución, más bien acudieron a los clientes ya establecidos y los atosigaron para conseguir más ventas. No había nuevas iniciativas de mercadotecnia, en vez de ello, el director general contrató a un gerente de mercadotecnia que era grosero con su equipo y no conocía nuestros productos.

Al final, fue necesario despedir al director y a su equipo. Nos llevó tres meses hacerlo, y el foco de infección por fin fue saneado. Hoy, la compañía es totalmente diferente. Las ventas se incrementaron, las utilidades son fuertes y el estado de ánimo del personal es bueno.

¿En qué consistió la diferencia? La misión. La misión de la compañía había sido pasada por alto, y después se olvidó. Sin esa misión clara, el espíritu de la compañía fue desapareciendo.

La compañía agonizaba. Una vez que se restituyó la misión, la empresa recuperó sus fuerzas y comenzó a crecer. (Analizo la importancia de la misión como parte del Triángulo D-I (Dueño e Inversionista) en mi libro Rich Dad, Poor Dad (Padre Rico, Padre Pobre).

Hace poco me entrevistaron para una radio de Sudáfrica junto con uno de mis héroes emprendedores, Sir Richard Branson, fundador del imperio de la marca Virgin. Branson y yo hablamos de porque nuestras empresas estaban en Sudáfrica. Al escucharlo, se notaba claramente que estaba muy comprometido con su misión corporativa. En algún momento dijo:

“Estoy entrando en la economía sudafricana para competir con los titulares del sector. Están ganando demasiado”. Me pareció muy sincero al hablar de su deseo de tratar con equidad a los usuarios de teléfonos celulares en ese país.

Estaba en Australia cuando Branson incursionó en el negocio de las aerolíneas de bajo costo en Sudáfrica. Ahí también, se enfrentó a la competencia establecida. En poco tiempo, Virgin conquistó a los viajeros australianos.

Y una vez más Branson los convenció de su sinceridad corporativa. Estas son sólo dos de las veces en que este emprendedor se ha enfrentado a marcas fuertes y establecidas. El compromiso con su misión es una de las razones por las cuales Virgin es una marca global tan poderosa.

Mi padre rico me advirtió: “La mayoría de los líderes corporativos siguen de dientes para fuera la misión del fundador. Sin el espíritu de emprendedor, la compañía fallece y se convierte en un muerto viviente… un negocio sin espíritu”.

“No desistas hasta alcanzar el éxito financiero y nos vemos en la cima”- Arturo Quijanou

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Qué tienen los emprendedores que vuelan alto.


por Marcelo Berenstein

Cuando tienen una idea, hay emprendedores que suelen sentir que están frente a la oportunidad de cambiar, no solo su vida sino también el destino del mundo.

Creen firmemente en su fuego interno y tienen muy alta la vara de la autoestima. Y si esa idea falla, lo intentan con otra o con otra o con otra más, hasta que cumplen sus sueños y objetivos.

Es el tipo de emprendedores que alcanzan el éxito, que generan negocios de alto impacto, innovación, riqueza e inclusión social.

Es el tipo de emprendedores por el que apuestan los business angels, las incubadoras y las company builders. Los inversores ya no “compran” ideas sino que invierten en equipos emprendedores porque saben que las ideas son el 10% del suceso pero que el 90% es gestión.

Las ideas buenas abundan pero equipos de gestión comprometidos y efectivos escasean. Muchos emprendedores creen que las ideas son las que valen y se olvidan que lo más valioso de un negocio no está en la cabeza sino en el alma. Claro que una buena cabeza es importante al frente de una empresa, pero si esa cabeza no tiene el espíritu fuerte, servirá de poco y nada.

Hay un cuento muy inspirador que nos revela donde está la importante

“Un niño negro contemplaba extasiado al vendedor de globos en la feria del pueblo. El pueblo era pequeño y el vendedor había llegado pocos días atrás, por lo tanto no era una persona conocida….

En pocos días la gente se dio cuenta de que era un excelente vendedor ya que usaba una técnica muy singular que lograba captar la atención de niños y grandes.

En un momento soltó un globo rojo y toda la gente, especialmente los potenciales, pequeños clientes, miraron como el globo remontaba vuelo hacia el cielo.

Luego soltó un globo azul, después uno verde, después uno amarillo, uno blanco…

Todos ellos remontaron vuelo al igual que el globo rojo…

El niño negro, sin embargo, miraba fijamente sin desviar su atención, un globo negro que aún sostenía el vendedor en su mano.

Finalmente decidió acercarse y le preguntó al vendedor:

– “Señor, si soltara usted el globo negro. ¿Subiría tan alto como los demás?”

El vendedor sonrió comprensivamente al niño, soltó el cordel con que tenía sujeto el globo negro y, mientras éste se elevaba hacia lo alto, dijo

– “No es el color lo que hace subir, hijo. Es lo que hay adentro”.

Autor Marcelo Berenstein – mberenstein@emprendedoresnews.com

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Los mitos acerca de los emprendedores


por Manuel Andres Guerrero

Quiero que hablemos un poco de aquellas percepciones erradas que la gente tiene de la profesión de empresario, porque deben saber que una vez usted ha iniciado su empresa ha iniciado también con una profesión formal, como la medicina o la ingeniería. Como si esto no fuera suficiente, también es obligatorio que evolucione su mente y su comportamiento hacia la vida que llevará de aquí en adelante.

Esta profesión a parte de ser muy hermosa, también exige de usted un grado de preparación, que le permita responder adecuadamente a los retos diarios, para tomar decisiones correctas y actuar en consecuencia. Esto es, que debe proceder profesionalmente, aunque su área de especialización no sea exactamente la administrativa o la gerencial.

Al parecer, la confusión surge precisamente en que cualquier persona puede ser empresario, sin importar cual ha sido su área de estudios o inclusive si no los ha tenido. Pero lo que nunca se dice, es que un empresario no es cualquier persona. Esta profesión no es una actividad informal, requiere preparación y capacidad por parte del aspirante a empresario.

En los siguientes artículos veremos algunos de los más odiosos mitos que la desinformación y la poca cultura empresarial de nuestro medio, han formulado alrededor de nuestra profesión y digo odiosos, porque para cualquier empresario que los lea, lo menos que puede producir es un rechazo absoluto a sus postulados, que menos precian y deforman nuestra actividad.

1. LOS EMPRESARIOS NO ANALIZAN SINO QUE SE LANZAN A EMPRENDER: Absurdo, por decir lo menos; este mito tiene sus origenes en una práctica bastante común de los empresarios, pero mal observada por los críticos. Lo que sucede con frecuencia es que los mismos empresarios parecen tomar sus decisiones sin ningún tipo de análisis, aceptan o rechazan negocios en un abrir y cerrar de ojos e inclusive se escuchan comentarios como ” yo nunca hice un estudio para mis negocios”.

No podemos culpar a los observadores descuidados por asumir esto como una norma de comportamiento ligera y sin sentido, pero si podemos exigir que se detengan a ver mejor los mecanismos de toma de decisiones a los que nos referimos.

En primer lugar es ilógico pensar que un empresario se “mete” en un negocio sin antes analizar sus posibilidades de éxito, esto seria como lanzarse de un avión sin paracaídas esperando aterrizar en un colchón de aire. La verdad, es que siempre se analizan los negocios. La velocidad con que se toman las decisiones depende de la experiencia y de la capacidad acelerada de análisis del individuo, también depende del método como analiza los datos.

Muchos empresarios han aprendido a hacer sus cálculos y apreciaciones mentalmente, esto es porque saben que la rapidez es fundamental en el mundo empresarial, pero no se debe confundir con una postura apresurada.

Por otro lado los críticos tienden a formalizar el comportamiento, se guían por estándares teóricos y no aprecian las evoluciones de la práctica. Con esto quiero decir, que no todas las veces es necesario adelantar estudios a profundidad para saber si un negocio vale la pena. En algunos casos si será necesario estudiar a detalle las opciones, pero por lo general estos procedimientos resultan innecesarios en proyectos pequeños.

Una excepción pueden ser los empresarios primíparas, ellos primero deben habituarse al método formal para desarrollar su capacidad de análisis acelerado.

En definitiva, la aparente despreocupación con que los empresarios deciden sus movimientos oculta un refinado y veloz método mental de trabajo. Lo verdaderamente importante es que la decisión sea tomada con conciencia y usando la razón.

2. LOS EMPRESARIOS NACEN, NO SE HACEN: Un exabrupto más de la teoría determinista. Parece ser que esta mala interpretación, es fruto de antiguos paradigmas sobre la capacidad del hombre y su destino. Inclusive desde épocas de la cultura clásica griega, se estableció la discusión de si un esclavo podía superar su condición de nacimiento, no es descabellado pensar que la intervención de los defensores del statu quo pudo también influir para que la gente pensara equivocadamente.

En el caso de los emprendedores, funciona exactamente igual. En el pasado, se creía que los gerentes eran personas que genéticamente mostraban disposición para asumir cargos empresariales. Inclusive en la actualidad en Alemania, como un rezago cultural, si el ejecutivo no tiene una elevada estatura le será casi imposible llegar a puestos gerenciales elevados.

Es innegable que se necesitan algunas condiciones físicas y mentales básicas, como buena salud, disposición al trabajo e inteligencia. pero el empresario también debe aprender a serlo, no hay forma que el niño nazca sabiendo todo y es estadísticamente comprobable que tampoco es necesario ser descendiente de empresarios para serlo.

En la actualidad, las escuelas de negocios, están difuminadas por todo el mundo y es perfectamente lógico pensar que este mito esta a punto de desaparecer, afortunadamente.

Por otra parte los negocios y la forma de hacerlos han evolucionado. si bien es cierto que básicamente el interés final no ha cambiado, si lo han hecho las herramientas para conseguir esos fines lucrativos. Es asi como la astucia, el olfato y la intuición ya no son cualidades suficientes pero siguen siendo necesarias.

3. SI NO ES COMO EL IDEAL, NO ES EMPRESARIO: El perfeccionismo ataca de nuevo. Parece una película de terror sin fin, cada día nos encontramos con personas que creen que el empresario está hecho de lo que lo rodea, me explico, resulta cotidiano escuchar las conversaciones de los abusados críticos, que comparan las actividades de dos individuos y califican su grado empresarial por el grado de desarrollo tecnológico de la empresa que estos dirigen, es decir, que cuando se trata de una compañía que fabrica equipos computarizados para construcción, entonces si, el que dirige la firma es un empresario, pero aquel individuo que está montando una microempresa de conservas con su familia, ese es un “aventurero” , que poca fe y cuanta ignorancia demuestran los que dicen eso.

Es verdad que muchos empresarios cumplen con todas las características del prototipo, en buena hora por ellos, pero son muchísimos más los que no se ajustan del todo a esos parámetros acartonados y preconcebidos, la verdad es que el empresario no depende de los prototipos, ni de lo que lo rodea, no depende del capital del que disponga, ni de la tecnología que maneje su empresa.

El verdadero corazón del empresario está en su “perspectiva empresarial”, si el individuo goza de espíritu trabajador, de decisión y acción hacia el mercado, entonces tiene una perspectiva empresarial de la vida, de su vida y del mundo, lo que lo hace diferente, lo hace empresario. La academia, lo que hace, es despertar esos talentos y potenciar la disposición del individuo. En un caso más extremo, la capacitación, debe estar dirigida precisamente a los que no son empresarios, para que se cree en ellos esa perspectiva, o por lo menos sepan que existe.

El verdadero corazón del empresario está en su “perspectiva empresarial”, si el individuo goza de espíritu trabajador, de decisión y acción hacia el mercado, entonces tiene una perspectiva empresarial de la vida, de su vida y del mundo, lo que lo hace diferente, lo hace empresario
4. CON DINERO TE CONVIERTES AUTOMÁTICAMENTE EN EMPRESARIO: Este mito parece un mal chiste del hijo de un multimillonario. Si fuera tan sencillo seguro que muchos de nosotros perderíamos el interés.

Lastimosamente este argumento ha sido utilizado miles de veces por aquellos que solo quieren ocultar su inutilidad y mediocridad. Muchos, piensan que quejándose de la falta de capital ya salieron del paso, pero lo más triste es que muchos nos creemos esa falacia y con vehemencia apoyamos la excusa del descarado individuo.

En primer lugar no se debe hablar de dinero si no se sabe cuanto se necesita y en que se va a invertir. Los aires de grandeza y los sueños descomunales están a la orden del día. Pero un inversionista estará mas seguro si el proyecto es manejable.

El problema no es el dinero, ni tampoco es verdad que sea la solución, muchas veces grandes capitales son derrochados en ideas empresariales que nacieron muertas, por lo general son adelantadas por personas que no valoran el capital, obviamente hablo de la importancia estratégica de este y su difícil consecución.

Aquí hablamos de un distractor, “el dinero”, y hemos inventado que acceder a él es imposible, pero nunca pensamos que para que alguien nos apoye financieramente, debemos darle una buena opción de inversión y eso significa mucho trabajo. Hacer un buen plan de negocio, madurar la idea, estudiar detenidamente las opciones de financiamiento interno o la fuente del capital semilla; todo lo anterior es el trabajo del empresario, desde el principio se sabe que él, debe proveer los recursos financieros, es una de sus obligaciones, independientemente de que cuente con recursos propios o no.

El problema no es el dinero, ni tampoco es verdad que sea la solución, muchas veces grandes capitales son derrochados en ideas empresariales que nacieron muertas
5. LOS EMPRESARIOS SON FALTOS DE PREPARACIÓN: Que tal esta perla. Ya vimos que Nostradamus se equivocó con lo del fin del mundo, hemos pasado la barrera del año 2000 y seguimos pensando que los empresarios son los que no pasaron por la escuela.

Esto es lo que pasa cuando las observaciones son hechas a la ligera y sin responsabilidad. El origen de este mito es indudablemente la poco detallista indagación de los niveles de estudio de los empresarios del pasado.

Que el señor Pedro Pérez nunca fue a la universidad y mire donde llego, Que la señora Fulana de Tal solo terminó la primaria y ahora es una mujer con mucho dinero gracias a sus negocios y empresas. Ahora bien, veamos en que contexto se desarrollaron estas personas, resulta que el Don Pedrito de 70 años no fue a la universidad, primero porque el acceso en esa época, cuando tenia 18 años, era muy difícil y segundo, la única universidad estaba en la capital y resulta que la señora fulanita de 68 años solo termino la primaria, porque en esa época ese era el nivel aceptado para las mujeres.

Si mira las sociedades de esos años se dará cuenta que la gran mayoría de las personas estaban en la misma situación que las de nuestro ejemplo, el nivel de competencia era diferente, los métodos de producción también eran más rústicos y la preparación exigida no era tan alta como hoy en día, sin embargo quien contaba con mejor formación contaba con más oportunidades, solo con fines pedagógicos imagine la sociedad del medio evo y detalle a los empresarios venecianos ellos no tuvieron la oportunidad de una educación formal, pero tampoco era necesaria. Ahora imagine todas las posibilidades que existen actualmente, no las de hace 30 o 40 años, y reflexione sobre si es necesaria una formación académica mas rigurosa.

Claro que hay otras formas de conseguir dinero, pero aquí estamos hablando del estilo legal, a menos que prefiera ser un borrico cargado de oro.

Autor Manuel Andres Guerrero

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10 competencias necesarias para asumir el rol de lider


por Javier Solé
¿Que es lo que deberíamos pedir a un líder o que es lo que se le reclama a la persona que asume el liderazgo de un grupo, equipo o similar dentro de una organización? En el siguiente post intentaremos desmenuzar algunas de las actitudes y aptitudes necesarias para asumir el rol de Líder.
1. Análisis futuro, estrategia y entorno:
El líder debe coordinar el conjunto de acciones planificadas del equipo para poder llevar a cabo un determinado fin o misión. Debe tener visión de futuro y ser capaz de abrir la perspectiva del equipo, ya que dicha perspectiva aplicada en su conjunto permite agrandar el horizonte de todos. Si el líder es capaz de sumar el punto de vista de cada uno de los miembros del equipo, será posible abarcar más soluciones.
Nueva visión, nuevos espacios, nuevas oportunidades. Dejarse llevar por la corriente es importante siempre aprendiendo a moverse a su favor y aprovechar la ventaja competitiva de la organización para incorporarse a ella. Y en el caso de que no funcionara, el líder ha de tener la visión para buscar una nueva corriente por la que transitar, implementar su estrategia y unirse a ella.
2. Asertividad:
Ha de tener la capacidad de expresarse y expresar sus propios intereses, creencias, opiniones y deseos de manera honrada, tranquila, sin sentimiento de culpa y sin perjudicar ni agredir los deseos, intereses o derechos del resto de integrantes del equipo.
3. Proactividad:
No debe quedarse quieto, inactivo, estático. Debe ser capaz de no quedarse estancado y encontrar la manera de poner nuevo rumbo cuando sea necesario, con nuevas ideas, estrategias, alternativas, etc, y además ser capaz de probarlas teniendo la confianza del equipo que le respalda. Ha de buscar el cambio y creer en él como vía de salida o de solución a los problemas.
4. Empatia:
Un líder debe ser capaz de percibir lo que el resto de integrantes del equipo sienten. Reconocer, apreciar y participar de esos sentimientos que pueden estar afectando a cada uno de los componentes. Ha de poder ponerse en el lugar del resto de integrantes del equipo, para poder tener un entendimiento sólido entre el mismo como líder y el equipo, y poder establecer de esta manera un diálogo que permita disponer de una relación interpersonal exitosa.
5. Ética y credibilidad:
El líder ha de dominar las normas y costumbres humanas para poder regularlas, reconociendo rápidamente que es lo que está bien y que es lo que está mal. Debe crear un ambiente justo que ayude a vivir y a convivir en el seno del equipo. En dos palabras fomentar el ser “buena gente”.
6. Grandes dotes de comunicación:
El líder no debe tratar solo de decir lo que piensa sin escuchar a los demás. Sino justamente todo lo contrario. Ha de escuchar la opinión del resto para luego poder tomar la decisión más conveniente. Además también debería preguntarse sobre cuales son las razones de los que expresan su opinión, y debería escuchar sus razonamientos o argumentos para poder valorar lo que quieren expresar.
7. Creador de equipos orientados a resultados:
Esta claro que el líder en todo momento debe tener en mente el objetivo o los fines para los cuales esta trabajando. Pero no debe actuar como si no hubiera otra forma de hacer las cosas. Desde luego que son importantes los resultados, pero no por ello el líder debe hacer cambios que desestabilicen el grupo. El fin no justifica los medios y el líder debe balancear y gestionar las actitudes y aptitudes del equipo para alcanzar los fines.
8. Creativo, soñador, con ideas:
Ha de ser capaz de crear nuevas herramientas con las que trabajar y ser capaz de recoger todo el conocimiento del equipo para adaptar esas nuevas ideas, evolucionarlas y trabajar con ellas. Si hay algo que no funciona, hay que pensar la manera de cambiarla para ir en la dirección correcta. Si no hay ocurrencia de ideas, desde luego que todo seguirá sin cambiar y el grupo no podrá seguir adelante. Hay que innovar y si es posible hacerlo en grupo mucho mejor.
9. Adaptarse al cambio con flexibilidad aprendiendo de los errores:
Importantísimo aprender de aquello que no ha funcionado, para cambiarlo, mejorarlo y volver a empezar de nuevo. El líder ha de hacer de la mejora y del cambio, un trabajo y un lema diario. Evolucionar, cambiar, crecer y gestionar cada nuevo entorno para hacerse mas fuerte y hacer más fuerte al grupo. Digamos que es aquello de “Los errores son fuente de oportunidades”.
10. Motivación:
Desde mi punto de vista es una de las cualidades más importantes que debe tener un líder. De alguna manera, la motivación es la clave que cierra el círculo y engloba el resto de competencias. Nada de lo anterior podría cumplirse, si no consiguiéramos grandes dosis de motivación, o lo que es lo mismo, de actitud.
En este aspecto, el equipo también tiene mucho que aportar y el líder es la persona que ha de conseguir que los integrantes del equipo nivelen, equilibren y ajusten todas sus actitudes. Estamos hablando del conocimiento, las capacidades para realizar el trabajo y la motivación para llevarlo a cabo.
Podemos tener integrantes del equipo con mucho conocimiento, y otros con grandes capacidades para trabajar, pero sin la motivación, un equipo no podría salir adelante. Es por eso, que es tarea del líder resaltar todas las competencias del grupo y tener la habilidad de equilibrarlas para hacerlo más potente en cualquiera de los objetivos que tengan definidos.
Autor Javier Solé
Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20130407-liderazgo-10-competencias-necesarias-para-asumir-el-rol-de-lider
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