Siete pasos para un mejor ejercicio de generación de ideas

Por Francisco Cantero

Las empresas funcionan con buenas ideas. Todo directivo quiere generar mejores y más creativas ideas en los equipos que forman, y que manejan. Sin embargo, en algún punto experimentan el dolor de buscar ideas nuevas por medio de las tradicionales sesiones de brainstorming (técnica de grupo que estimula el pensamiento creativo, a veces traducido como “concurso de ideas”), que sigue siendo el método más común de usar grupos para generar ideas en todas las empresas del mundo.

La escena es conocida: un grupo de personas, por lo general escogidas por razones políticas, comienza escuchando pasivamente mientras un moderador (a menudo alguien de afuera que sabe poco del negocio) invita a la gente a ser creativa y a pensar lateralmente mientras recuerda que ninguna idea es mala. Resultado: algunos permanecen mudos, otros hacen aportes esporádicos y unos pocos dominan la sesión con sus ideas preferidas.

Las ideas surgen en desorden pero como la sesión no tiene estructura, ninguna logra demasiada atención. Y todos salen de allí con la sensación de que luego de esa pérdida de tiempo ya pueden volver a sus respectivos trabajos productivos.

Partiendo con esa experiencia previa, Kevin P.Coyne y Shawn T. Coyne desarrollaron un método práctico que atrapa la energía por lo general perdida en las sesiones tradicionales y la lleva en una dirección más productiva. El truco está en aprovechar la forma en que la gente piensa y trabaja en situaciones creativas de resolución de problemas.

Llaman a su método “brainsteering” (conduciendo el pensamiento) y si bien requiere más preparación que el brainstorming tradicional, los resultados valen la pena: mejores ideas en situaciones tan diversas como invención de nuevos productos y servicios, atracción de nuevos clientes, diseño de procesos de negocios más eficientes o reducción de costos entre muchas otras.

1. Conozca los criterios de toma de decisiones de su organización

Uno de los motivos por los que las buenas ideas nacidas en una sesión de brainstorming a veces no llegan a ninguna parte es que están más allá del alcance de lo que la organización aceptaría considerar. El famoso “piensen lateralmente”, “piensen en algo original” o, como les gusta decir a los norteamericanos “piensen fuera de la caja” es una exhortación poco útil si las circunstancias externas o las políticas de la compañía crean cajas dentro de las cuales toda la organización debe vivir.

Entonces los gerentes deben comenzar por entender (o modificar) los criterios que usará la compañía para decidir sobre las ideas resultantes. Por ejemplo, si hay limitaciones, o restricciones. Además, deben pensar en qué consiste una idea aceptable. Porque no es realmente cierto -en casi ningún caso, que todas las ideas son buenas.

2. Formule las preguntas correctas

Años de investigaciones muestran que las técnicas tradicionales del brainstorming – cuantas más ideas, más posibilidades de que haya ganadores -no son los mejores métodos. Hace falta algo más estructurado. Lo mejor que han encontrado los autores de este estudio, es usar preguntas como plataforma para la generación de ideas. O sea, arme el taller alrededor de una serie de “buenas preguntas”, para que el equipo las explore en pequeños grupos en sesiones de generación de ideas.

El truco está en identificar preguntas con dos características. 1) Deben obligar a los participantes a adoptar una nueva perspectiva, una que no les resulte familiar. ¿Por qué? Porque cada vez que uno busca nuevas formas de atacar un viejo problema, lo más lógico es inclinarse hacia patrones de pensamiento que funcionaron en el pasado. Las investigaciones demuestran que así, con el tiempo, uno obtiene cada vez menos buenas ideas, aunque aumente el esfuerzo.

La segunda característica de una buena pregunta es que limite el espacio conceptual que ha de explorar su equipo, sin ser tan restrictiva que obligue determinadas respuestas o resultados.

Es más fácil mostrar esas preguntas en la práctica que describirlas en teoría. Una empresa de productos electrónicos que busca desarrollar nuevos productos podría comenzar con preguntas como “¿Cuál es la mayor inconveniencia evitable que sufren nuestros clientes?” y “¿quién usa nuestros productos en formas que nosotros nunca imaginamos?”Por el contrario, una proveedora de seguros que busca recortar costos podría preguntar:” ¿Qué complejidades planeamos diariamente que, si fueran eliminadas, cambiaría la forma en que operamos?” o “¿En qué áreas está ‘atrapada’ la eficiencia de un determinado departamento por antiguas restricciones o políticas de la empresa?”

En nuestra experiencia, es mejor pensar unas 15 a 20 preguntas de este tipo para un taller al que asisten unas 20 personas. Hay que elegirlas con cuidado, pues ellas formarán el corazón del taller y los participantes las discutirán en detalle en pequeños subgrupos durante una serie de sesiones. .

3. Elija a la gente adecuada

La regla aquí es sencilla: elegir personas que puedan responder las preguntas que usted haga. Por obvio que parezca, no es lo que ocurre en muchas sesiones tradicionales de brainstorming, donde muchas veces los participantes se eligen no por sus conocimientos específicos sino por su posición en el organigrama.

En cambio, hay que elegir participantes con conocimiento de primera mano en la trinchera.

4. Divida para conquistar

Para asegurar una discusión fructífera, no hay que dejar que se produzca una prolongada discusión entre todos los participantes durante varias horas. En lugar de eso, haga sesiones separadas entre subgrupos de entre tres y cinco personas. Ni más ni menos. Cada subgrupo debería dedicarse a una sola pregunta durante 30 minutos. ¿Por qué un grupo tan chico? La norma social en grupos de este tamaño es hablar, mientras que la norma en un grupo grande es permanecer callado.

Cuando usted asigne gente a los subgrupos, es importante que aísle a los “destructores de ideas” poniéndolos a todos en un mismo subgrupo. Esta gente, intencionalmente o no, impiden que otros sugieran buenas ideas. Vienen en tres variedades: jefes, bocones y expertos en el tema.

La presencia del jefe, que a veces hace que la gente dude de expresar ideas no probadas, es especialmente dañina si los participantes provienen de muchos niveles organizacionales. Los bocones se adueñan del tiempo, intimidan a los menos confiados y dan a todo el mundo una excusa para ser holgazanes. Los expertos pueden triturar las ideas nuevas porque todos hacen lugar a quien tiene la sabiduría, aun si esta es tendenciosa o tiene conocimiento incompleto del tema entre manos.

Al poner en cuarentena a estos destructores de ideas —violando aquel adagio del brainstorming según el cual el crisol de personalidades es ideal—usted dejará en libertad a los otros subgrupos para que piensen más creativamente. Los “destructores de ideas” seguirán siendo productivos. Después de todo, no se van a impedir de hablar unos a otros.

Finalmente, tome las 15 a 20 preguntas que usted preparó antes y divídalas entre los subgrupos—unas 5 para cada uno, pues es improductivo hacer que todos los subgrupos contesten todas las preguntas. Cuando sea posible, asigne una pregunta específica al subgrupo que usted considere mejor equipado para manejarla.

5. ¡Preparados, listos, ya!

Cuando los participantes llegan, antes de la división en subgrupos, oriéntelos para que estén en claro sobre las expectativas que usted tiene sobre los que van o no van a lograr. Recuerde que su equipo está acostumbrado al brainstorming tradicional, donde el fluir de las ideas es rápido y superficial.

Hoy, en cambio, cada subgrupo considerará en profundidad y discutirá una sola pregunta durante media hora. Ninguna otra idea, proveniente de ninguna parte, por buena que sea, debe ser mencionada durante la sesión individual de un subgrupo. Diga a los participantes que si alguien piensa en una solución tipo “bala de plata” que está fuera del alcance de la discusión, debe escribirla para compartirla más tarde.

Prepárelos para la posibilidad de que cuando un subgrupo ataque una pregunte, podría generar sólo dos o tres ideas que valen la pena. Conociendo de antemano esa probabilidad, impedirá que se desalienten mientras van creando el músculo creativo necesario para pensar en esta nueva manera. La marcha puede ser lenta al principio, de modo que tranquilícelos diciendo que para el final del día, cuando todos los subgrupos se hayan encontrado varias veces, no habrá escasez de buenas ideas.

6. El cierre

Para el final del día, un subgrupo típico ha producido unas 15 ideas interesantes para mayor exploración. Los subgrupos han trabajado en forma simultánea, de modo que su grupo de 20 personas ha generado colectivamente hasta 60 ideas. Nada mal.

Una cosa que no hay que hacer es dejar que el grupo entero elija las mejores ideas de la pila, como es común en el brainstorming tradicional. En nuestra experiencia, los asistentes al taller no siempre tienen la comprensión de los criterios y las consideraciones que deben aplicarse para priorizar ideas para inversión. La experiencia de elegir las ganadoras también puede ser desmotivante, especialmente si los que verdaderamente tienen el poder de decisión descartan la favorita del grupo.

Lo que sí se puede pedir a los subgrupos es que es que reduzcan su propia lista de ideas a unas pocas y luego compartan todas las ideas principales con el grupo completo para motivar e inspirar a los participantes. Pero el grupo completo no debe elegir la ganadora. Cierre el taller explicándoles exactamente qué pasos se tomarán para elegir las ganadoras y la forma en que conocerán la decisión final.

7. Seguimiento rápido

Las decisiones deben ser concienzudas y rápidas. Obviamente hay que estudiarlas con cuidado, pero la posibilidad de que alguna acción concreta se derive de un ejercicio de generación de ideas tiende a declinar a medida que pasa el tiempo y el entusiasmo se diluye.

Francisco Cantero, socio fundador del Grupo EXEQUA, consultor especialista en sistemas de gestión de empresas y estrategia

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20111223-siete-pasos-para-un-mejor-ejercicio-de-generacion-de-ideas

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Concepto de responsabilidad social

por Salvatore Tarantino
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) fue impulsada en el siglo XIX por los movimientos de Cooperativismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, ayuda mutua, apoyo a la comunidad y justicia social.
Comprende un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que promueven el equilibrio entre las dimensiones: económica, social y ambiental de las organizaciones, públicas y privadas.
La RSE promueve una nueva forma de gestión de la empresa, más allá de acciones sociales o de la mera filantropía. Se trata de una manera de actuar que significa una mejor y eficaz interrelación entre accionistas, clientes, consumidores, proveedores y trabajadores; y una mejora del funcionamiento interno de las empresas, con especial referencia a los consejos de administración y a los aspectos vinculados a las relaciones laborales, en particular los relativos a la igualdad, al estímulo de la formación profesional continua de los trabajadores, el establecimiento de planes sociales y a la prevención de los riesgos laborales. Se trata de un enfoque que se basa en un conjunto integral de políticas, actuaciones y programas centrados en el respeto por la ética, las personas, los aspectos sociales y el medio ambiente.
Es un hecho innegable que toda empresa es un ser viviente y como tal, padece y convive en continuos cambios, con especial énfasis en los continuos cambios sociales. Sus tomas de decisiones y con ellas, sus acciones, tienen una importante incidencia económica, social y cultural no solo internamente en su organización, sino también y sobre todo, en su entorno inmediato.
Este Reporte te Explica como Aplicar La Ley y Lograr Resultados Toda empresa está circunscrita principalmente por los accionistas y directivos, los trabajadores, los usuarios, los clientes y consumidores de sus productos o servicios, la misma comunidad en donde esta se encuentra y las poblaciones afectadas por sus prácticas productivas. Pero a pesar de la evidente interrelación empresa – sociedad. Lamentablemente hoy en día, gracias a su visión estrecha, más bien, a su miopía, son muchos los empresarios que aún consideran que su deber, o en todo caso, su Responsabilidad Social, se cumple en la medida en que proporcionan empleo a la comunidad que los rodea y entregan un bien o servicio a sus usuarios o clientes.
La relación organización – ser humano ha sido objeto de estudio e investigación desde los comienzos del siglo pasado, inició con una óptica administrativa (Fayol y Weber pasando luego al estudio del comportamiento ser humano en grupos dentro de las organizaciones (Mayo y Lewin sin olvidar el estudio de las estructuras organizacionales verticales en donde está claramente definida la autoridad y el liderazgo, hasta llegar a los aspecto emocional del individuo en interacción con la organización.
Y así, el concepto de Responsabilidad Social, tímidamente fue tomando cuerpo gracias a la gran lección, que nunca debemos olvidar, la gran Depresión que se originó en los Estados Unidos, a partir del 24 de octubre (conocido como el Jueves Negro y cinco días después, la estocada fatal, la caída de la Bolsa de Nueva York (Wall Street) del 29 de octubre de 1929, conocido como Martes Negro), y rápidamente se extendió a casi todos los países del mundo, que se prolongó del 1929 hasta principios del 1940, pero como si fuera poco, surge el conflicto militar global que se desarrolló entre 1939 y 1945 (la Segunda Guerra Mundial). La necesidad de incrementar la producción y con ella la riqueza, los empresarios vieron la necesidad política de integrar progresivamente a los trabajadores en la gestión de sus empresas y gracias a esta integración se comenzó a modificar la legislación laboral, pero no fue hasta la década de los 50 cuando inicia tímidamente la acción caritativa individual del empresario, y ya para los 60, incentivada por las facilidades tributarias, inicia la acción caritativa empresarial y es cuando se comienza a tomar, medianamente conciencia, de la Responsabilidad Social Empresarial.
El marco teórico y conceptual de las diversas formas en que actualmente se expresa la Responsabilidad Social Empresarial, son el mero resultado de la evolución de estos procesos.
Y así, una de las definiciones más conocidas es la de la Comisión Europea: “La RSE es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores”, (Comunicación de la Comisión titulada «Responsabilidad social de las empresas. Contribución de las empresas al desarrollo sostenible», COM (2002) 347 final, 2 de julio de 2002.).
“La RSE es el compromiso que asume una empresa para contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la calidad de vida”, (World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), Suiza).
“La responsabilidad social empresarial es el conjunto de prácticas empresariales abiertas y transparentes basadas en valores éticos y en el respeto hacia los empleados, las comunidades y el ambiente” (Prince of Wales Business Leadership Forum (PWBLF), Inglaterra)
“La responsabilidad social empresarial se define como la administración de un negocio de forma que cumpla o sobrepase las expectativas éticas, legales, comerciales y públicas que tiene la sociedad frente a una empresa” (Business for Social Responsibility (BSR), Estados Unidos)
“La RSE es una forma de gestión que se define por la relación ética de la empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales”, (Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, Brasil).
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la responsabilidad social empresarial es “el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos, como en su relación con los demás actores sociales”.
Autor Salvatore Tarantino – sig.staran@yahoo.com – 28 años en el área de Seguimiento y Control de Gestión (10 años en Ingeniería – 18 en telecomunicaciones). SIG sistema Integrado de Gestión. http://www.sintegradodegestion.com / http://siggestion.blogspot.com.
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En busca de la excelencia

por Jaime Nubiola
Querer mejorar y aprender de los mejores son los dos principios básicos.
Para algunas personas de mi generación hay pocos libros que hayan afectado tan profundamente a sus vidas como el que Robert Pirsig publicó en 1974 con el extraño título Zen y el arte del mantenimiento de la motocicleta. Se trata de un libro —quizá poco conocido en nuestro país—emblemático para los herederos de la generación hippy norteamericana.
Su protagonista emprende un viaje con una enorme moto y con su hijo Chris como paquete cruzando los EEUU por carreteras secundarias en busca de su propia identidad tras la muerte de su esposa. A pesar de su sorprendente título, esta singular novela da mucho que pensar. Las largas jornadas sobre la moto estimulan el pensamiento creativo de quien no se contenta con respuestas fáciles. A partir de la reflexión sobre la mecánica de la motocicleta, el protagonista pasa a la ciencia y de ahí a la historia de la filosofía mientras recupera vericuetos perdidos de su memoria. Al final, la pregunta decisiva es qué es la calidad, y ésa es muchas veces también la pregunta clave.
En los últimos años se ha creado en el ámbito académico una agencia nacional de evaluación de la calidad que pretende ayudar al crecimiento de la calidad de las instituciones universitarias españolas mediante la exigencia de unos requisitos formales relativos a las enseñanzas, al profesorado y a todos aquellos procesos que pueden medirse con relativa facilidad. No dudo de que ese esfuerzo pueda dar algún fruto, pero soy del todo escéptico en cuanto a que en su conjunto logre un incremento de la calidad de las universidades españolas que las sitúe realmente en un horizonte internacional competitivo. La calidad tiene que ver con la creatividad inteligente proseguida con tenacidad y flexibilidad.
Como me decía el avezado bodeguero y enólogo navarro Ricardo Guelbenzu a propósito del vino, “la más alta calidad jamás es fruto del azar”. Un vino de verdadera calidad requiere muchísimo trabajo desde la uva en la vid hasta su consumo. Los avatares meteorológicos tendrán su importancia; también los procesos de prensado y de fermentación y las cubas para su almacenamiento. A la postre todo es importante y nada puede ser dejado al azar. Los pequeños detalles al final son muy importantes, pues el azar tiende más bien a rebajar la calidad. De ahí que muchas veces se avance en la calidad mediante controles que posibilitan el desecho de los productos defectuosos, pero de suyo el control sólo no crea calidad.
¿Cómo lograr calidad en un proceso cualquiera? No es fácil determinar cómo puede acrecentarse la calidad de una cosecha o de una marca de vino determinada. Lo primero es estar empeñado en mejorar la calidad del producto y lo segundo, más importante, es intentar aprender de aquellos otros que han conseguido mejores resultados que nosotros.
Querer mejorar y aprender de los mejores son los dos principios básicos.
Quizá la pregunta realmente decisiva es qué podemos hacer para incrementar la calidad de nuestra vida. No me refiero sólo a la mejora de las condiciones materiales de nuestra existencia, sino sobre todo a que nuestra vida cobre más calidad, adquiera mayor sentido, esté más llena de luz, de color, de sonrisas, cariños y satisfacciones. Me parece luminoso recordar con Saint-Exupéry que la calidad de una vida está en función de la calidad de los vínculos afectivos
libremente elegidos. Son el amor y la amistad los que nos salvan a todos literalmente la vida, porque nos ayudan a mejorar aprendiendo de aquéllos a quienes queremos.
Autor: Jaime Nubiola profesor de Filosofía en la Universidad de Navarra.
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Cómo piensa un lider?

por SoyEntrepreneur.com

Como empresario, diariamente te concentras en los detalles para llevar a tu negocio al éxito. Seguramente, estás constantemente preocupado por tus metas de ventas o por tu siguiente reunión con clientes.

Entre este caos, es fácil olvidar los intangibles -como tus creencias- que juegan un papel importante para alcanzar el éxito. Los emprendedores más exitosos comparten ciertas creencias que les ayudan a perseverar mientras crecen sus negocios.

Estos cuatro tips te ayudarán a promover una mentalidad positiva y aumentar tus posibilidades de éxito.

1. Confía en que te adaptarás a nuevos retos

Los emprendedores exitosos enfrentan la incertidumbre con confianza. Cuando se encuentran ante un reto poco o nada familiar, piensan en situaciones similares que han logrado superar antes o en las habilidades que podrían aplicar. “Enfócate en las habilidades que tienes y aplica tu conocimiento general en todo lo que se te presente en el camino”, dice Matthew Della Porta, un psicólogo y consultor organizacional.

Si te concentras en tus aptitudes o en tu capacidad de aprender otras nuevas, te sentirás menos abrumado.

2. Atribuye tu éxito al trabajo duro, no a la suerte

Los líderes exitosos creen que sus logros son el resultado del trabajo duro, y que no son solamente circunstanciales. “Eso es un resultado de la eficacia personal”, afirma Della Porta, haciendo referencia a la gente que cree que ha trabajado duro confía en su habilidad de manejar nuevas habilidades.

Los líderes que se sienten confiados de su capacidad para aprender son más aptos de perseverar a través de los retos, por muy difíciles que sean, incrementando las posibilidades de triunfar.

3. Cree que eres único

Los grandes entrepreneurs se paran en los hombros de los gigantes, mientras que los líderes exitosos favorecen su individualidad. En otras palabras, ellos no intentan ser “el próximo Steve Jobs”. Para ser exitoso, aprende de la gente que admiras pero no intentes imitarla.

“Necesitas enfocarte en ser el primer tú, no el siguiente alguien más”, dice Della Porta. Si adoptas tus fortalezas únicas, entonces es más probable que logres destacar en una industria, sin importar qué tan competida esté.

4. Reta a tus creencias negativas

Si quieres triunfar, debes sacar las creencias que podrían estarte deteniendo. “La gente tiene una tendencia a auto-mutilarse”, asegura Della Porta. Por ejemplo, un ejecutivo que cree que no alcanzará las metas de ventas es más susceptible a priorizar otras tareas, lo que le da una excusa para su mal desempeño. Por lo tanto, su creencia se convierte en una profecía.

Identifica cuáles son los objetivos o las actividades que te están estancando y modifica tus pensamientos acerca de ellos. Reta a cualquier creencia negativa recordándote a ti mismo que tendrás éxito si te esfuerzas. Cuando tus creencias son sólidas y positivas, tus acciones promueven el éxito.

Fuente: SoyEntrepreneur.com

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¿Te Atreves a Soñar?

A toda los emprendedores, soñadores y empresarios que constantemente están cuestionandose en como salir adelante y tener el añorado éxito en la vida y en la independencia económica, les recomiendo ver el video a continuación.

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