El Liderazgo Comienza desde Adentro: 7 Formas de Tu Hacer la Diferencia


por Debbie Allen

El Liderazgo Comienza desde Adentro: 7 Formas de Tu Hacer la Diferencia : ¿Eres tú un Líder Eficaz? La comunicación es clave, especialmente cuando eres la persona responsable de hacer que las cosas pasen. La gente no tendrá la oportunidad de aprender a no ser que sepan efectivamente comunicar lo que esperan de ellos.

Si quieres ser un mejor líder, primero tienes que saber quién eres. Identifica tus fuerzas y debilidades de la misma manera, entonces entenderás como actuar, tanto positivamente como negativamente. Observa como tratas a otros y como ellos te responden.

Una cosa a la que te debes comprometer, si quieres ser un mejor líder, tienes que aprender de cada experiencia, en particular las dolorosas, ya que de ellas aprendes las lecciones más provechosas. Cuando trabajamos en mejorarnos a nosotros mismos… también trabajamos en reforzar nuestras habilidades de negocio. Lee las siguientes preguntas con cuidado y determina qué tipo del líder eres tu. Toma nota de tus puntos fuertes y tus puntos débiles.

¿Eres tú un líder efectivo?

• Imparcialidad y Consideración: ¿Disfrutan los otros el estar alrededor de ti y encuentran que es fácil conversar contigo? ¿Tratas a las personas igualmente como te gustaría que te traten a ti? El comportamiento abusivo o intimidante sólo coloca un muro entre tu y tus socios. Los demás quieren hacer negocios con personas que son claras y consideradas en todos los aspectos de aquella relación.

• Sensibilidad: ¿Criticas a otros solamente en privado? Mientras elogias en público, animas a la gente a que sobresalga, la crítica pública solo avergonzara y provocara el distanciamiento de cada uno.

• Visión clara: ¿Te tomas el tiempo de compartir tu visión, tu misión y tus metas? Tu trabajo como líder es proporcionar a tu equipo una visión clara a seguir. También necesitan entender porqué esa meta tiene un valor para ellos.

• Siendo de Mente Abierta: ¿Eres de mente abierta? ¿Te detienes y escuchas las sugerencias de tu grupo y de las demás personas con las que trabajas? ¿Rápidamente pones en práctica aquellas buenas ideas? Si tu objetivo es el de ser un egocéntrico, los seguidores perderán su entusiasmo. Acentúa las fuerzas y las contribuciones de cada uno con quien haces el negocio. Cuando tu pones una de las ideas de tu grupo o socios a trabajar rápidamente ellos se sentirán más envueltos y estarán más dispuestos a seguir ofreciendo maneras de mejorarse dentro de tu negocio

Con una mente abierta tú traerás muchas ideas nuevas, frescas e innovadoras en tu organización. Un buen líder siempre se mantiene abierto a nuevas ideas.

• ¿Trabajas tú Bajo un Ambiente Relajado? ¿La atmósfera dónde tu grupo y socios se encuentran hacen que se sientan cómodos y se diviertan mientras hacen el negocio contigo? Nadie quiere sentir la presión y el estrés de un trabajo. Saca tiempo para divertirte y permite que la gente alrededor de ti haga lo mismo.

• Interés Genuino. ¿Juzgas a las personas inmediatamente, o te tomas el tiempo en conocerlos y respetar sus diferencias? Tomate el tiempo en familiarizarse con tu grupo de asociados para descubrir más sobre sus intereses y preocupaciones.

• Interés Genuino. ¿Te tomas el tiempo para reír y decir ¡hola!, o preguntarles cómo les ha ido durante el día? ¿Te preocupas por la gente con la que trabajas? Las personas se preocuparán más por ti, por tu negocio y tus ideas cuando le muestras que sinceramente te preocupas por ellos.

Comunicación Abierta

Los líderes acertados toman acciones específicas para conseguir resultados dentro de su negocio.

¿Tomas tú estas acciones? Piensa en que área puedes mejorar y hacer un esfuerzo concentrado para hacer así. Toma tiempo e interésate desinteresadamente, párate y piensa en los demás primero.

Los líderes eficaces respetan tanto los procesos de liderazgo como a las personas implicadas. Ellos conocen bastante para acercarse a cuestiones laterales. Es decir ellos directamente no enfrentan a la gente o discuten con ellos. Ellos evitan poner en un aprieto a la gente o ponerlos en posiciones comprometedoras. Ellos escuchan antes de que ellos constituyan su mente, y ellos conocen que es mejor que insinuar o criticar. Ellos hacen preguntas en ves de hacer declaraciones. Ellos preguntan en ves de hacer cumplir.

Tu equipo a veces puede parecerse a una familia ampliada. ¿Saca el tiempo para trabajar sobre tus relaciones personales y mantener una comunicación abierta… entonces por qué no trabajar sobre tus relaciones en tu negocio de la misma manera?

No esperes que otros sepan lo que tu estas pensando…usted debe comunicarse efectivamente con su grupo de asociados todo el tiempo. ¡La comunicación abierta es la llave a cualquier gran relación!

Los grandes líderes no exigen el respeto; ellos se los ganan con sus habilidades eficaces de liderazgo. Los grandes líderes siguen aprendiendo y mejorando aquellas habilidades todo el tiempo. ¿Eres tú un gran líder?

Autora Debbie Allen

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10 competencias necesarias para asumir el rol de lider


por Javier Solé
¿Que es lo que deberíamos pedir a un líder o que es lo que se le reclama a la persona que asume el liderazgo de un grupo, equipo o similar dentro de una organización? En el siguiente post intentaremos desmenuzar algunas de las actitudes y aptitudes necesarias para asumir el rol de Líder.
1. Análisis futuro, estrategia y entorno:
El líder debe coordinar el conjunto de acciones planificadas del equipo para poder llevar a cabo un determinado fin o misión. Debe tener visión de futuro y ser capaz de abrir la perspectiva del equipo, ya que dicha perspectiva aplicada en su conjunto permite agrandar el horizonte de todos. Si el líder es capaz de sumar el punto de vista de cada uno de los miembros del equipo, será posible abarcar más soluciones.
Nueva visión, nuevos espacios, nuevas oportunidades. Dejarse llevar por la corriente es importante siempre aprendiendo a moverse a su favor y aprovechar la ventaja competitiva de la organización para incorporarse a ella. Y en el caso de que no funcionara, el líder ha de tener la visión para buscar una nueva corriente por la que transitar, implementar su estrategia y unirse a ella.
2. Asertividad:
Ha de tener la capacidad de expresarse y expresar sus propios intereses, creencias, opiniones y deseos de manera honrada, tranquila, sin sentimiento de culpa y sin perjudicar ni agredir los deseos, intereses o derechos del resto de integrantes del equipo.
3. Proactividad:
No debe quedarse quieto, inactivo, estático. Debe ser capaz de no quedarse estancado y encontrar la manera de poner nuevo rumbo cuando sea necesario, con nuevas ideas, estrategias, alternativas, etc, y además ser capaz de probarlas teniendo la confianza del equipo que le respalda. Ha de buscar el cambio y creer en él como vía de salida o de solución a los problemas.
4. Empatia:
Un líder debe ser capaz de percibir lo que el resto de integrantes del equipo sienten. Reconocer, apreciar y participar de esos sentimientos que pueden estar afectando a cada uno de los componentes. Ha de poder ponerse en el lugar del resto de integrantes del equipo, para poder tener un entendimiento sólido entre el mismo como líder y el equipo, y poder establecer de esta manera un diálogo que permita disponer de una relación interpersonal exitosa.
5. Ética y credibilidad:
El líder ha de dominar las normas y costumbres humanas para poder regularlas, reconociendo rápidamente que es lo que está bien y que es lo que está mal. Debe crear un ambiente justo que ayude a vivir y a convivir en el seno del equipo. En dos palabras fomentar el ser “buena gente”.
6. Grandes dotes de comunicación:
El líder no debe tratar solo de decir lo que piensa sin escuchar a los demás. Sino justamente todo lo contrario. Ha de escuchar la opinión del resto para luego poder tomar la decisión más conveniente. Además también debería preguntarse sobre cuales son las razones de los que expresan su opinión, y debería escuchar sus razonamientos o argumentos para poder valorar lo que quieren expresar.
7. Creador de equipos orientados a resultados:
Esta claro que el líder en todo momento debe tener en mente el objetivo o los fines para los cuales esta trabajando. Pero no debe actuar como si no hubiera otra forma de hacer las cosas. Desde luego que son importantes los resultados, pero no por ello el líder debe hacer cambios que desestabilicen el grupo. El fin no justifica los medios y el líder debe balancear y gestionar las actitudes y aptitudes del equipo para alcanzar los fines.
8. Creativo, soñador, con ideas:
Ha de ser capaz de crear nuevas herramientas con las que trabajar y ser capaz de recoger todo el conocimiento del equipo para adaptar esas nuevas ideas, evolucionarlas y trabajar con ellas. Si hay algo que no funciona, hay que pensar la manera de cambiarla para ir en la dirección correcta. Si no hay ocurrencia de ideas, desde luego que todo seguirá sin cambiar y el grupo no podrá seguir adelante. Hay que innovar y si es posible hacerlo en grupo mucho mejor.
9. Adaptarse al cambio con flexibilidad aprendiendo de los errores:
Importantísimo aprender de aquello que no ha funcionado, para cambiarlo, mejorarlo y volver a empezar de nuevo. El líder ha de hacer de la mejora y del cambio, un trabajo y un lema diario. Evolucionar, cambiar, crecer y gestionar cada nuevo entorno para hacerse mas fuerte y hacer más fuerte al grupo. Digamos que es aquello de “Los errores son fuente de oportunidades”.
10. Motivación:
Desde mi punto de vista es una de las cualidades más importantes que debe tener un líder. De alguna manera, la motivación es la clave que cierra el círculo y engloba el resto de competencias. Nada de lo anterior podría cumplirse, si no consiguiéramos grandes dosis de motivación, o lo que es lo mismo, de actitud.
En este aspecto, el equipo también tiene mucho que aportar y el líder es la persona que ha de conseguir que los integrantes del equipo nivelen, equilibren y ajusten todas sus actitudes. Estamos hablando del conocimiento, las capacidades para realizar el trabajo y la motivación para llevarlo a cabo.
Podemos tener integrantes del equipo con mucho conocimiento, y otros con grandes capacidades para trabajar, pero sin la motivación, un equipo no podría salir adelante. Es por eso, que es tarea del líder resaltar todas las competencias del grupo y tener la habilidad de equilibrarlas para hacerlo más potente en cualquiera de los objetivos que tengan definidos.
Autor Javier Solé
Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20130407-liderazgo-10-competencias-necesarias-para-asumir-el-rol-de-lider
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John Kotter: Liderazgo para un Entorno Cambiante


por John Kotter
¿Qué necesitarías para ser considerado la máxima autoridad de una disciplina? ¿Qué tus teorías, modelos y herramientas hayan sido utilizadas por las más exitosas empresas y las más prestigiosas consultoras del mundo? ¿Qué todos tus libros sean bestsellers mundiales? ¿Qué seas uno de los más demandados conferencistas y consultores de la actualidad? ¿Qué estés considerado entre los más reconocidos expertos por las principales publicaciones de negocios del mundo? Si todo esto es lo que necesitas, pues entonces debes pedirle consejo de cómo lograrlo a una persona. Y esa persona es John Kotter.
Con 15 libros en su haber (los cuales se encuentran en el 1% de las ventas de Amazon), John Kotter es considerado en la actualidad como uno de los pensadores más importantes e influyentes de la gerencia contemporánea. Sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio, la agilización de las empresas y a cómo crear culturas corporativas exitosas siguen orientando de una forma u otra la gestión de prácticamente todas las organizaciones del mundo. De igual forma, su enfoque práctico y dinámico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la práctica ha motivado a que a estas alturas sus textos y modelos de gestión sean biblias para las más importantes consultoras del mundo. Y es que definitivamente John Kotter no es una autoridad “improvisada”. Desde que, con apenas 34 años, fue nombrado profesor titular en Harvard (lo que lo convirtió en una de las personas más jóvenes en recibir ese honor en toda la historia de esta escuela de negocios) hasta ser considerado por muchos como la máxima autoridad del liderazgo (Businessweek como el “gurú de liderazgo N o 1″ en Norteamérica) John Kotter se ha desempeñado como consultor y orador para más de cuatrocientas corporaciones a nivel mundial. Es por esto que GESTION considera un honor que John Kotter aceptase compartir con nosotros unos minutos de su apretadísima agenda para concedernos el honor de esta entrevista sin desperdicios la cual tenemos el placer de compartir a continuación.
G – Ahora más que nunca – debido al difícil entorno económico, a las tecnologías revolucionarias y al poder que han adquirido las masas – podemos decir definitivamente que vivimos en tiempos nuevos o muy distintos comparados a los de hace una década. Cuando hablamos ahora acerca del tema de liderazgo, ¿podemos decir que lo esencial o los principios básicos del liderazgo permanecen iguales? Si no es así, ¿puede usted explicarnos qué ha cambiado?
JK – Lo esencial del liderazgo permanece igual – así como el proceso de liderar durante períodos de cambio a gran escala. Lo que es nuevo es la frecuencia y la velocidad del cambio. Ya no es episódico; es crónico. Y es masivamente complejo. En este mundo interconectado y que se mueve tan aprisa, las organizaciones necesitan liderar el cambio en vez de gestionarlo. Mis 8 Pasos para Liderar el Cambio proveen un mapa para guiarnos en ese camino. Se funda- menta en patrones claros de proyectos exitosos de cambio a gran escala de los últimos veinte años.
G – Uno de sus libros bestsellers toca el tema de la urgencia. ¿Podría usted compartir con nosotros algunos de sus pensamientos acerca de la urgencia y, especialmente, acerca de cómo pueden los líderes generar un sentido de urgencia dentro de sus organizaciones cuando se intenta crear una organización más competitiva, flexible y ágil? ¿Nos brindaría usted algunos consejos acerca de cómo crear “momentum” o impulso en las organizaciones?
JK – Es imposible hacer un gran salto hacia cualquier cambio a menos que se empiece con un número considerable de personas que sientan un genuino sentido de urgencia en torno a una gran oportunidad. Ese es el paso más importante. Me sorprende la frecuencia con que encontramos complacencia en las organizaciones – esa actitud de “lo que estoy haciendo está muy bien”- y, cada vez más, con lo que yo llamo “urgencia falsa” – personas bajo la presión de alguna crisis o de jefes cada vez más exigentes, corriendo en círculos, añadiendo más reuniones. Desde lejos parece urgencia real, pero es sólo actividad impulsada por la ansiedad. La urgencia real es comprender que ahí afuera hay una gran oportunidad, escuchar a un llamado instintivo que te hace querer levantar todas las mañanas y encontrar esa oportunidad, y hacer que más personas comprendan esa oportunidad y busquen maneras de explotarla.
Si usted desea crear “momentum” en su organización, lo primero que debe hacer es reducir la complacencia. Esto requiere acciones audaces y a menudo riesgosas. Actividades modestas que apenas destaquen los problemas – obtener retroalimentación de los clientes algunas pocas veces al año, tener algunas conversaciones francas con colegas en los que confía pero poner una cara feliz ante la empresa– no funcionarán porque la complacencia es demasiado poderosa. Las medidas audaces que reducen la complacencia tienden a aumentar el conflicto y a crear ansiedad, por lo menos al principio, pero los verdaderos líderes las toman porque saben que las fuerzas desatadas pueden ser dirigidas para lograr fines importantes. A continuación, algunas ideas para crear urgencia, y por lo tanto “momentum”, en su organización.
• Insista en que la gente hable regularmente con clientes insatisfechos, suplidores infelices, y accionistas descontentos por lo menos una vez al mes.
• Comunique honestamente los problemas de la empresa a todos los empleados, ya sea mediante el boletín de noticias de la empresa, un discurso del presidente, o un mensaje grabado en video. No disimule los problemas, colóquelos de manera chocante frente a la atención de todos.
• Establezca metas de ingresos, productividad y satisfacción del cliente tan altas que sean casi imposibles de lograr haciendo las cosas en la empresa tal y como se están haciendo.
• Bombardee a las personas con información acerca de oportunidades futuras, las recompensas tangibles que obtendrán si pueden capitalizarlas y por qué la empresa actualmente no es capaz de ir tras ellas.
G – Para cambiar, no sólo debemos determinar por qué tenemos que cambiar y cómo gestionar este cambio. También necesitamos tener una visión clara de aquello que realmente queremos lograr o de aquello en que realmente nos queremos convertir. Se ha comprobado que la falta de un sentido de propósito real para el cambio afecta a la mayoría de los esfuerzos para el mismo. ¿Cómo podemos evitar esto?
JK – Es inmensamente importante tener una visión clara en cualquier iniciativa de cambio a gran escala. Tener una visión clara ayuda a eliminar obstáculos costosos y que consumen mucho tiempo, motiva acciones que no necesariamente son del interés personal a corto plazo de la gente, y alinean a los individuos.
He observado a muchas empresas mientras intentan crear visiones efectivas para el cambio. A partir de mi experiencia, he concluido lo siguiente: el desarrollo de una buena visión es un ejercicio tanto de la mente como del corazón, se toma su tiempo, siempre involucra a un grupo de personas, y es difícil de hacer bien. A continuación algunos puntos que le servirán de guía: el proceso siempre empieza con un primer borrador, un enunciado inicial proveniente de un sólo individuo el cual es modelado a través del tiempo por la coalición líder; el proceso requiere de pensamiento analítico y de muchos sueños, y nunca funciona sin un mínimo de trabajo en equipo efectivo. La creación de una visión usualmente es un proceso de un paso al frente, uno hacia atrás, un movimiento a la derecha y otro hacia la izquierda que puede tomar meses o hasta años. Una visión nunca se crea en una sola reunión.
El proceso debe resultar en una dirección para el futuro que tiene las siguientes características de una visión efectiva. Debe ser: deseable, factible, enfocada, flexible, y comunicable en cinco minutos o menos. Al desarrollar y articular una visón que tiene estas características en una etapa temprana de una iniciativa para el cambio, usted ahorrará tiempo, energía y recursos, sin mencionar mucha frustración.
G – Es muy interesante la contradicción entre el hecho de que muchas personas aceptan la existencia del cambio constante y el de que la mayoría de las iniciativas para el cambio organizacional fracasan por falta de apoyo. Por un lado, tenemos la aceptación de que debemos cambiar, pero por otro tenemos una resistencia generalizada al cambio. ¿Por qué sucede esto? ¿Cómo podemos evitarlo?
JK – El cambio es difícil. Aún cuando vemos una necesidad para el cambio, es difícil salir de nuestra rutina y hacer algo al respecto. Así que la aceptación del cambio y la resistencia hacia el cambio no se contradicen en lo absoluto la una a la otra. Podemos reconocer que algo es bueno y hasta necesario pero aún así sentirnos intimidados por lo difícil que esperamos que sea o por las demandas que nos hará. La clave es crear algo que una en torno suyo a las personas, y luego ganarse sus mentes y corazones. Usted necesita un compromiso genuino para que suceda el cambio real. Como expongo en mi último libro, Buy-In, tan pronto usted tiene esa buena idea para el cambio, necesita que la gente a su alrededor invierta en esa idea atrayendo su atención, apelando a sus mentes y corazones y demostrando que el cambio es tanto factible como necesario.
G – Sostenibilidad, responsabilidad social, centricidad en el cliente, pensamiento ecológico, gobierno corporativo, gestión de procesos de negocio, computación en nube, tecnologías móviles, “lean management”, sólo para mencionar algunas, son tendencias lo suficientemente importantes como para forzar a las organizaciones a lidiar con más esfuerzos para el cambio de los que realmente pueden manejar… Y encima de todo esto, tienen las presiones del día a día. ¿Podría usted compartir algunas ideas acerca de cómo las organizaciones deben priorizar las iniciativas para el cambio?
JK – Creo que la clave es, ante todo, conocer verdaderamente su organización. Luego de esto, retornamos a tener una visión claramente articulada que la gente pueda realmente seguir. Una vez usted tenga una visión fuerte, todas esas preguntas complejas pueden, hasta un punto, ser contestadas con una muy simple: “¿Está esto alineado con nuestra visión?” Hacernos esa pregunta nos ayudará a priorizar cuáles son las iniciativas o pasos más importantes para el crecimiento de su organización en particular.
G – Regresemos al tema de liderazgo. Sabemos que es difícil generalizar, pero ¿cuál es su descripción de cómo debe ser una compañía exitosa hoy día?
JK – La tasa del cambio se ha acelerado rápidamente durante los últimos años y los negocios no están experimentando largos períodos de calma interrumpidos por cortos brotes de actividad – ahora estamos activos todo el tiempo. Para una organización ser exitosa en el entorno actual, necesita mantener su nivel de urgencia de mediano a alto. Esto no quiere decir pánico o ansiedad omnipresentes; sencillamente quiere decir que todos deben estar buscando los problemas y las oportunidades, y formas de actuar según sea el caso ahora mismo. Una organización exitosa debe tener un
equipo de liderazgo fuerte y unido, no sólo un presidente, que trabaje conjuntamente para crear y comunicar una visión para la organización. Debe incubar buen liderazgo, alentando a las personas a ponerse a prueba ellas mismas y a convertirse en mejores líderes. Debe delegar autoridad a niveles más abajo y empoderar a todos los empleados, no sólo a la alta gerencia, para hacer cambios significativos.
Eso quiere decir que todos los empleados necesitan saber qué está sucediendo en la organización – sus problemas, sus éxitos, y su data de desempeño. Las subunidades de la empresa y las oficinas regionales y las diferentes funciones deben comunicarse y trabajar juntas de forma continua y fluida y sin interdependencia innecesaria (por ejemplo, la subsidiaria extranjera no puede hacer nada sin autorización de la oficina corporativa).
Todo lo anterior describe una organización con una cultura corporativa adaptable, externamente orientada, ágil, flexible y capaz de tomar decisiones rápidas para capitalizar nuevas oportunidades.
G – Observando todo lo que está ocurriendo simultánea- mente hoy día, unido a la urgente necesidad de liderar una fuerza laboral multi-generacional (con evidentes diferencias en habilidades, prioridades y valores), ¿deberíamos estar hablando acerca de “un nuevo liderazgo para tiempos nuevos”? Si es así, ¿cómo deben comportarse y/o actuar hoy los líderes exitosos? ¿Cuáles factores clave para el éxito deben tomar en consideración?
JK – Los desafíos específicos que los líderes de hoy día están enfrentando son más complejos que nunca antes, y los cambios con los cuales deben lidiar son más interdependientes y grandes. Esto hace que el liderazgo para el cambio sea mucho más crítico. En el pasado, las organizaciones podían ser exitosas motivando a los individuos a trabajar más fuerte y más rápido. Hoy eso no es suficiente. A medida que el paso y la interconexión de los negocios continúen aumentando, los líderes deberán repensar la forma en que manejan el cambio. Ellos deben reclutar las mentes y los corazones de suficientes personas a través de toda la organización con la suficiente energía e inteligencia para crear compromiso, movilizar acción y hacer que el cambio se concretice.
Definitivamente John Kotter encarna la voz sabia y clara sobre el cambio real, la transformación y el éxito de las organizaciones y el verdadero liderzago. Y nos lo indica sosteniendo que los buenos líderes son aquellos que establecen urgencia, crean una coalición interna de las personas inclinadas hacia el cambio, unen al grupo con una estrategia de visión compartida, comunican y otorgan el poder a otros para manejar los detalles.
Autor John Kotter
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El Poder de la Acción: Una habilidad de todo líder


por Andrés Perlaza
En alguna ocasión un alumno le preguntó a su maestro:
“¿Cuál es la mejor forma de aprender un concepto nuevo?
Y el maestro le dijo: Es simple, debes llevar ese concepto lo más rápido posible a la acción.”
Este maestro se refería a que la forma más efectiva de que una información no sea olvidada es implementarla en nuestra vida, es ponerla en práctica, es tomar acción a partir del nuevo concepto.
Es muy recurrente que las personas por el temor a fracasar o cometer errores no implementen lo que teóricamente saben.
Es fundamental educarse, pero de nada le van a servir leer tantos artículos o invertir en varios cursos sobre liderazgo si usted no pasa a la acción. Empiece a hacer las cosas que un líder hace.
Lo mismo sucede en los negocios y emprendimientos. La gran mayoría de personas no pasa a la acción por el miedo de ver que las condiciones no están completamente a su favor. Otra vez, es el temor a fracasar lo que los detiene.
Los errores son los que nos hacen crecer. Si no cometemos errores, nunca vamos a crecer. Uno aprende cuando comete errores. Si usted quiere crecer tiene que equivocarse lo más rápido posible, tomando acción ahora.
De ahí nace el conocimiento verdadero.
Víctor Hugo Manzanilla nos compartió en el artículo “¿Cómo llegar a ser un Experto de Clase Mundial?” que son necesarias 10.000 horas de práctica para alcanzar un nivel de experticia de clase mundial en cualquier ámbito que usted escoja.
Obviamente uno tiene que educarse, pero también tiene que pasar de la teoría a la práctica. Recuerda que no son 10.000 horas de teoría sino 10.000 horas de práctica que lo convertirán a usted en un experto.
Concuerdo también con lo que menciona Víctor Hugo en el artículo arriba mencionado donde indica que es imprescindible definir su sueño; ya que solo así podrá afrontar con pasión y perseverancia esas 10.000 horas. Yo le llamo propósito de vida; es saber para qué usted está aquí en la tierra, para que usted nació.
En el momento en que usted define lo que quiere alcanzar en su vida también podrá determinar rápidamente si usted se aleja o acerca más a ese sueño con las actividades que realiza diariamente.
Cada noche cuando pienso en mi propósAiito me pregunto si me estoy acercando, así sea torpemente. La respuesta está cuando miro atrás y puedo ver que he tomado acción sin temor a equivocarme.
Hace tiempo leí un proverbio africano muy interesante:
“Cada mañana en África una gacela se despierta y sabe que deberá correr más rápido que el león, o éste la matará para comerla. Cada mañana en el mismo continente, un león se despierta y sabe que deberá correr más rápido que la gacela, o morirá de hambre.
Cada mañana cuando sale el sol, sin importar si eres un león o una gacela, mejor será que amanezcas corriendo”.
Toma acción ahora mismo.
Autor Andrés Perlaza
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Conferencia de Carlos Slim sobre Liderazgo y Negocios

Si hay alguien que sabe sobre negocios y liderazgo, ese es precisamente Carlos Slim, quien actualmente tiene el reconocimiento de ser la persona más rica del mundo gracias a una fortuna de 73 billones producto de sus inversiones en diferentes empresas.
En la siguiente conferencia, desarrollada en el marco del 1er. Congreso Internacional de Exalumnos Miraflores, Carlos Slim habla acerca de liderazgo, negocios y los retos que deben enfrentar los emprendedores y empresarios de nuestra época.
En una parte de la conferencia, Slim menciona que los grandes líderes requieren de 3 atributos: inteligencia, valor y corazón. Algunos líderes son muy inteligentes y valientes, pero son terribles; otros líderes son puro corazón, pero les hace falta los otros 2 atributos. Si quieres ser un gran líder debes contar con los 3 atributos.
A continuación les dejo esta interesante conferencia. Hay varios conceptos interesantes y muy buenas lecciones para las próximas generaciones de emprendedores, empresarios, gerentes y líderes.

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Neuroliderazgo


La capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, estimular, promover, incentivar, animar, emocionar, ilusionar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de trabajo desde la moral y ética más absoluta, para alcanzar la culminación o desarrollo de un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional. Para mí, eso es el ejercicio del Liderazgo.
Se ha evolucionado de un Liderazgo tradicional, cuyo conocimiento provenía de la mitología, filosofía, historia y política, a un Liderazgo Adaptativo, nutrido de las ciencias sociales (sociología, psicología, antropología), y debemos de avanzar al Neuroliderazgo, basado en los descubrimientos de la Neurociencia Cognitivia.
Se hace inminente la evolución con los cambios de paradigma actuales, donde una Generación Y, a cuestas y otras que están por venir, priorizan otros aspectos de la vida, para ellos, el sentido de la vida se centra en la vivencia de experiencias auténticas, son expertos en comunicación, se han inmunizado ante la unidireccionalidad mediática, son multicanal, multitasking, pueden elegir, y atienden mucho más a sus emociones.
Aún así, existen “Jefes”, que mantienen modelos de liderazgo no evolucionados y anclados en palancas motivacionales diferentes, extrañándose de no conseguir toda la productividad deseada, y sin saber el elevado número de “despidos interiores” , llevando a convertir el trabajo en una prisión (Lofti El-Ghandouri), fenómeno que se ha incrementado por la falta de migración laboral, en España. Interesantes los conceptos de ciberloafing y contrafreeloading (G.Jensen).
El método ensayo-error que han llevado muchas disciplinas, como el management, ahora se verá ayudado por la neurociencia. Acostumbrándonos a asumir, que el liderazgo no son un conjunto de herramientas externas, son internas, utilizando capacidades como cambiar de opinión, asumir que construimos el futuro a través de nuestra memoria, dando valor a nuestros procesos inconscientes como la intuición y la creatividad, conceptos como la iniciativa, proactividad, optimismo sin olvidar también la constancia y la disciplina, y también el conocimiento de las técnicas adecuadas para dirigir los equipos de trabajo.
Asumiendo esta necesidad, se genera incertidumbre e incluso frustración, lo que nos puede dar lugar a la huída, rechazando estos conceptos, ya que nos damos cuenta de que hay que evolucionar con el fin de ser más eficaces, estos significa salir de nuestra zona de confort, cambiando comportamientos.
El Neuroliderazgo se centra en aportar conocimiento neurocientífico en el área del desarrollo del liderazgo, la formación, la educación, la consultoría y el coaching. Se basa en la autoconciencia (self-awareness), la gestión de uno mismo, la comprensión y la gestión de las relaciones con los demás. (David Rock).
Es un entorno que trabaja la integración de las emociones, los pensamientos, las conductas y el conocimiento empresarial, a través de conceptos como:
Neuroplasticidad, las redes neuronales tienen una evolución y se pueden adaptar a las situaciones que nosotros estamos viviendo. En algún caso podemos incluso dirigir esta neuroplasticidad nosotros mismos en los procesos que nos interesen de tal forma que una persona que ejerce el liderazgo podría plantearse hacia dónde quiere llegar y en función de sus hábitos, modificar conductas, generando retroalimentación su equipo.
Neuronas Espejo (Rizzolati, 1996), este tipo de neuronas que al principio se pensaba que sólo tendría utilidad para temas de imitación de conductas, sin embargo posteriormente se ha comprobado que este entramado de neuronas nos sirve también para imitar aspectos emocionales y motivacionales, generando capacidad de aprendizaje. Por ello, utilizando modelos adecuados el directivo podría basarse en su ejemplo para generar este tipo de conductas motivacionales o estados emocionales.
Los sistemas de memoria y atención, trabajando la gran divagación mental acuciante en estos días, con falta de orientación al foco objetivo. Bastante importante con respecto a, la preocupación por el pasado o el futuro. Esto es una capacidad humana que nos da facultad para tener en cuenta la experiencia y poder hacer una planificación pero tiene un coste emocional importante porque las emociones las vivimos el presente pero en algunos casos pueden estar fundamentadas en acontecimientos que han pasado o pueden estar preocupándonos por cosas que ni siquiera pasado.
Hipótesis del marcador somático (A. Damasio), tenemos algunos marcadores que nos dan una sensación de alarma sin ser consciente de ello, es decir es una alarma automática que nos previene de que algo puede pasar, sin dejar entrar en nuestra Matriz de Decisiones algunas posibilidades que de otra forma si tendríamos, lo cual puede ser bastante útil siempre cuando la persona esté en esa línea de trabajo y vaya procesando sus experiencias con una emocionalidad adecuada.
Los sistemas de refuerzo-recompensa , principalmente en el sistema límbico y a través del neurotransmisor dopamina tenemos la sensación de sentirnos bien. Formados por dos circuitos diferentes: el de la amenaza y el dolor y el del placer (o de las recompensas). Los líderes convencionales actúan sobre el primero, el de las amenazas, incluso en la gestión del desempeño, y provocan desmotivación y mecanismos de defensa.
En el Neuroliderazgo, se consigue, promover la reflexión y activar el circuito del placer, centrándose en el disfrute, en el compañerismo, en la humildad, en los valores correctos (circuito de las recompensas) y no en “no perder” (circuito de las amenazas), lo que genera endorfinas y dopamina. La razón de nuestra corteza prefrontal, no es ni el primer estadío, ni el que decide nuestra felicidad.
Toma de decisiones, entendiendo como la cuando la razón de la Corteza Orbitofrontal, no es capaz de comprender las propias emociones, perdemos acceso a las opiniones que nos ayudan a elegir, (Jonah Lehrer), los sistemas de pensamiento y errores cognitivos de D.Kahneman, o los sesgos emocionales de Dan Ariely, teniendo experiencias que no quedan fijadas en el hipocampo dentro del proceso de aprendizaje.
La resolución de conflictos, en las que investigaciones en neuroeconomía, al igual que las decisiones, nos indican que son procesos principalmente emocionales en los que están muy implicados en aspectos como la empatía, envidia, como la sensación de injusticia, si alguna persona que está intentando negociar o resolver un conflicto tuviera la sensación de que no se está siendo justo con él, se activan en el cerebro las áreas del dolor físico, por eso hay que evaluar los argumentos sin tener en cuenta los estados emocional.
Multitud de aspectos se añaden como la comunicación, ética (José Manuel Navarro Llena), innovación, intuición, cooperación, altruismo, inteligencia cultural, moralidad, etc., son conceptos que se están estudiando desde las neurociencia y que nos pueden aportar mucho conocimiento válido a diversas áreas.
Dentro de este nuevo paradigma tan cambiante de tanta incertidumbre necesitamos que las personas se impliquen y estén motivadas para el trabajo en equipo y por eso ahora necesitamos otro tipo de líderes.
Líderes que trabajen las habilidades directivas del NeuroLiderazgo para conseguir rendimiento, para conseguir la integración de sus creencias en relación a sus emociones, para manejar su propia motivación y el optimismo, y transferirlo a sus equipos de trabajo.
En esta evolución del Neuromanagement, debemos de estar muy agradecidos a Néstor Braidot, que es el gran referente de habla hispana.
“Además de resultados, queremos que las personas vivan mejor”
“Existe una gran diferencia entre lo que la ciencia ha descubierto y lo que las organizaciones hacen respecto a la gestión del capital humano” Daniel Pink
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Ser emprendedor requiere capacidad de liderazgo


por Alejandro Jáuregui G

Quien es emprendedor es un líder, ya que ve oportunidades donde otros no ven nada. Existe consenso cuando se afirma que una persona emprendedora es líder, vamos a ver qué características se necesitan para tener liderazgo

El papel de un líder es convencer a las demás personas de que ciertas ideas tienen sentido, y que se debe trabajar por ellas. Hay líderes espirituales, jefes, personas destacadas etc.. , pero todas tienen una característica especial, saben llevar a su grupo a las metas que se imponen.

Los líderes ven oportunidades en todo momento y saben aprovechar las pocas oportunidades para destacarse y generar un reconocimiento o simplemente desarrollar su obra adelante

A continuación algunas características comunes de quienes emprenden y son líderes:

1. Capacidad de acompañamiento:

Un líder debe ser capaz de acompañar los procesos que rodean su entorno de principio a fin, es decir, debe tener la capacidad de compromiso para con si mismo como para su grupo. Sin abandonar sus metas.

2. Capacidad de aprovechar sus potencialidades:

Un verdadero líder sabe aprovechar sus potencialidades para explotarlas sobre quienes lo rodean en su entorno; un líder debe destacarse, entonces debe sacar provecho de sus potencialidades de tal manera que su capacidad superior sea apreciada o respetada.

Líderes de Hoy: Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los líderes hoy saben mezclar sus diferentes estilos de mando según las situaciones que afrontan, es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados. Y en este sentido, los líderes hoy exhiben generalmente mezclas de todas sus facetas según los momentos que afrontan

3. Capacidad de posicionamiento:

Es la persona que siendo consciente de sus habilidades aprende a incorporarse y adentrarse en la población que lo rodea. No se es líder si no se puede entrar a un grupo que liderar.

4. Capacidad de Expresión:

Un líder debe tener una capacidad superior para hacer entender a las personas sus ideas, sus posiciones o sus ideales, debe saber convencer a sus posibles “Súbditos” en el buen sentido de la palabra.

5. Capacidad de entender a quienes dirige:

Es necesario comprender cómo piensan los dirigidos para poder estar un paso adelante de ellos.

6. Capacidad de mantener el control:

Un líder, jamás pierde la calma y sabe actuar en situaciones difíciles, además sabe apoyarse en los demás cuando realmente lo necesita. Existen muchas características que pueden tener los líderes de hoy, pero casi sin duda alguna, la capacidad principal que debe tener todo líder en la actualidad es su capacidad de asimilación y de adaptabilidad a los diferentes cambios que afronte durante su carrera o su trayectoria. La personas cambian, y sus líderes deben cambiar con ellos…

Sobre la capacidad de adaptabilidad se afirma que los líderes hoy saben mezclar sus diferentes estilos de mando según las situaciones que afrontan, es decir utilizan las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados. Y en este sentido, los líderes hoy exhiben generalmente mezclas de todas sus facetas según los momentos que afrontan.

Para terminar, el buen líder, debe ser el más diligente, el más preparado y debe hacer de sus conocimientos y de sus habilidades una pasión que se debe mejorar constantemente.

Autor Alejandro Jáuregui G

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